張永舵 山東凈雅餐飲有限公司董事長
人物背景：
張永舵，山東凈雅集團董事長。威海市政協常委、山東省烹飪協會副會長、中國華夏文化遺產基金會副會長。曾先后獲得中國企業文化建設先進個人、山東省十大杰出青年企業家、2004年度山東財經風云榜之風云人物、2005年度中國青年創業獎、中國年度最佳雇主山東地區十佳、中國最佳領導力獎等榮譽稱號。
不做任何廣告；國內率先推進標準化操作；率先提出并做到“服務量化”，其打造的“5S標準”服務令顧客樂道，成為國內餐企學習的典范；其員工規范培訓已成“模式”，吸引眾多知名餐企爭相學習。張永舵始終致力于重振魯菜聲威，被譽為“魯菜新盟主”。
對于張永舵這個從農村走出來，通過知識改變自己命運的男人，實實在在做事才是最重要的人生格言。從賣牛肉包子起家，到挺進北京，發展成大型食品集團，并被譽為“魯菜新盟主”，他是如何做到的呢？讓我們從他的經歷與凈雅的發展中一同去見證。
知識改變農村娃命運
1968年，張永舵出生在威海市環翠區張村鎮皂南臺村一個普通莊戶人家。1984年高中畢業后，他到威海一家毛紡廠做臨時工，盡管工作很認真，他還是很快就從精整車間被調到填料車間裝原毛。“領導說農村來的孩子就適合做這種活，我當時就覺得知識才能改變命運，一定要出去學習。”張永舵感慨地說。一年后，他邁出了人生的關健一步——自費到威海電大學習。
當張永舵再度回到校園拿起書本，卻有了一種和讀中學、小學時截然不同的感受。“那時才真正體會到學習不再是為了應付考試，而是自己的需要，要學的東西實在太多，總覺得時間不夠用。”張永舵說。三年的電大生活讓張永舵的視野更加開闊，在那個個體私營經濟剛剛興起的年代，張永舵心底不安分的念頭開始蠢蠢欲動。
“什么？開飯店？”聽見張永舵的想法，父親卻表現得很不屑一顧，“別胡思亂想，你應該安下心來好好學門手藝，將來到木器廠上班，這樣才不怕沒飯吃！”但是，父親的反對沒有動搖張永舵的念頭，他暗暗下定決心，一定要開一家既有特色、又有思想內涵的飯店，實現自己的人生價值。
獨創包子賺第一桶金
在母親的支持下，張永舵終于東拼西湊了7000元錢，在威海市區古寨路建了一間僅有30多平方米的平房。1988年，這家名叫凈雅飯莊的小飯店開業了。“我當時想飯店的名字一定要起好，所以特地找來一本《飯店命名書》。考慮到顧客既需要飯店干凈，又需要環境優雅，才起了凈雅這個名字。”張永舵笑著說，“當然，還是想讓自己附庸風雅，增加點文化味。”
盡管飯店順利開張，但創業伊始的張永舵很快遇到了第一個困難。
飯店開業頭一天，只賣出了70多塊錢；第二天營業額又大幅下滑，僅僅賣了30多塊；第三天，慘淡的狀況讓張永舵雇用的廚師心里打起了退堂鼓，隨后不久就離職了。這給了當時根本不會做菜的張永舵一個措手不及的打擊。
“廚師事件給了我很大的啟發，就是這個世界上只有自己能救自己，自己有本事后，才不會受制于別人。”張永舵說。對于一個飯店，沒有廚師簡直就像人體沒有心臟，無計可施的張永舵不得不放棄經營炒菜業務，轉而鉆研比較容易上手的包子。
終于，張永舵成功地研發了一種獨具風味的牛肉包子，這些包子餡滿個勻，做工講究，每個包子的褶數幾乎相同，再加上小菜味美精致，店面設計簡單溫馨，服務熱情周到，改行專賣包子的凈雅飯莊很快吸引了大批客流。
事實上，從最早的牛肉包子開始，深悟到“求人不如求己”這句人生信條的張永舵，20年來一直在親手鉆研做菜技巧，水餃、拌海螺、拌海參……都是他先自行嘗試和學習，再帶出自己的廚師。
只賣活海鮮成招牌
初戰告捷的張永舵并不滿足于僅僅做包子，他開始設計第二個發展目標。經過市場調研，他發現盡管威海是一個海濱城市，但因為海鮮上岸后不易存活，全市大小飯店沒有一家經營活海鮮。
1992年，張永舵看準這個市場空白，開始將凈雅飯莊轉型做活海鮮。但是，由于市民們對這種新興的餐飲形式心存質疑，轉型后的凈雅前兩個月生意一直不好。于是，張永舵想到了一個大膽的營銷策略——在全市率先叫響“吃到一個死海鮮，飯店賠償100元”的承諾。
“我每天清晨4點多鐘騎著摩托車到魚市碼頭收購活海鮮，進入廚房的每一個蝦蟹蛤螺，都是自己親手挑選的。”張永舵回憶道。此外，他還獨辟蹊徑地對飯店進行大幅包裝：請來著名書法家重新書寫店名招牌；請來威海最有名氣的裝飾公司把飯店里外裝飾一新；掛上書法、繪畫、攝影作品；親自召集廚師，對每一種海鮮的配料和吃法，進行調整創新、精制精作…
由于精細運作，凈雅的口碑逐漸在威海流傳，客流也大幅上升。一時間，“吃海鮮，到凈雅”成了威海吃客的口頭禪，凈雅也由此開創了海鮮飲食的健康、時尚新風。
直到現在，凈雅海鮮池邊仍然有專人挑選，不允許一個死海鮮進入廚房，甚至連最微小的香螺，都是用針一個個檢查過。此外，每一道原料和配料，都有嚴格質量規定：菜品原料必須嚴格稱重，不允許隨機抓��；作料都是標準化、品牌化，每道菜用什么醬油、什么胡椒粉等，都有嚴格品牌規定……
誠信贏得“欽差”美譽
從凈雅崛起中，張永舵感悟到有志者事竟成的真諦，他心中再度醞釀起一個更大膽的想法——進軍省城。當時，恰巧濟南市有關部門想找一個合作伙伴開一家海鮮酒樓，派人到威�？疾�，并慕名來到凈雅。吃飯時，餐廳領班告知這桌客人：“對不起，您剛才點的清蒸偏口魚，做的時候魚已經死了，如果同意，我們將為您更換一條活的，但這會耽誤一些時間；如果您不同意，我們將按死魚價格收費。”
微服私訪的省城客人們大為吃驚，因為如果不說，不會有人知道那條魚不是活的。這個舉動，使凈雅贏得微服私訪的省城客人們的認可。
1998年3月，“濟南凈雅大酒店”出現在濟南市英雄山南路205號。憑借科學管理理念和精益求精的經營，一道道風味獨具的凈雅海鮮菜，大大吸引了濟南人的眼球和胃口：溫拌海參、紅燒翅、紅燒澳鮑、皇帝湯……開張第一天起，濟南凈雅大酒店便匯聚興旺的人氣，每天上座率達90％以上，一躍成為當地最大海鮮酒店，并被濟南市物價局評為“特一級店”。
借貸2億進軍北京
張永舵帶著他的凈雅新魯菜雄踞齊魯后，進軍北京成為張永舵的必然選擇：“餐飲業想做馳名商標，不在北京出名就不算成功。”挺進北京，張永舵選擇的方式是“用房地產的方式做餐飲”。“凈雅計劃營業收入10年要做到100億元。”張永舵毫不掩飾他對凈雅的夢想。
張永舵向北京邁出的第一步就一改租賃店鋪的做法，連貸帶借，斥資2億元在京城繁華路段一口氣買了三塊地，其中一塊地位于地價頗高的金寶街。
當時，張永舵在威海、濟南等地所有資產，不過1億元左右。2億元貸、借款，每個月僅利息就要7萬-8萬元。“當時，很多親友都勸我北京第一家店先租賃，快速裝修、開業，快速打開市場，快速讓北京消費者認識凈雅。假如我這么做，凈雅就不叫凈雅了。”張永舵說。
張永舵的想法是，從長期資產增值角度考慮，買比租更合算。此外，餐飲行業打廣告獲取的回報不大，主要仍靠口碑傳播，如果店鋪是租賃的，門店部分價值等于留給房東。為了在京城打響凈雅品牌，必須擁有自己的物業。
2005年7月，緊臨五棵松文化體育中心的長安街南側，總建筑面積達15000平方米的輝煌凈雅盛大開業，憑借獨特的海洋氣息，極短時間便名震京城。隨后2006年5月、10月，黃寺凈雅、金寶街凈雅又相繼開業，在京城高檔餐飲布局中，形成三足鼎立的強勢。
借助京城三家門店的提升，凈雅的企業規模完成了質變的過程：企業員工由最初的8人，一舉增加到目前的3000多人；總資產由最初的1萬元增加到現在的16億元；總營業面積由最初的30平方米發展到現在的90000多平方米。目前的凈雅，已經享有了“京城美食頭等艙”的美譽。同時，隨著北京房地產價格上漲，如今，凈雅在北京的三塊地價值早已翻了幾倍，時間最終證明了張永舵的大膽選擇。
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居住在東城區金寶街的很多居民，如今已經習慣街上的一幢另類酒店：這座12層高的建筑宛如波濤洶涌的大海邊一塊堅韌的巨石，那造型上的三重連綿不斷波浪，如攜大海的激情澎湃而來。金寶街凈雅大酒店與分布在京西海淀復興路的輝煌凈雅大酒店的設計一樣，共同出自美國著名建筑設計大師雷蒙德。亞伯拉罕之手。
大師出手，頓時使卓越氣質體現在建筑的外觀、功能等各個方面。如輝煌凈雅店，全部建筑沒有一個窗戶，卻因在國內首家采用太陽能水環熱泵系統、國際先進的全熱換新風技術、通體采光對流技術和新型節能材料，營造了一個生態化的水自然空間。凈雅食品集團董事長張永舵，是這些另類建筑的主人。
早在2003年春天他第一次與亞伯拉罕相遇時，就為日后凈雅北京所有門店的設計風格定下了基調：體現海洋之魂文化，具有強烈震撼力！
魯菜革新
長久以來，張永舵一直在尋找某種東西，某種能表現魯菜文化精髓的東西，某種能光大魯菜深厚文化底蘊的東西。海洋之魂，是他對魯菜殿堂建筑風格的嘗試性解讀，而更深刻的解讀，在于魯菜本身。
但近年來，川、粵、湘菜系橫掃天下食客之腹，魯菜卻始終蟄伏齊魯一隅。對于魯菜日漸式微，張永舵認為：“傳統魯菜黏糊糊、黑乎乎的做法，已不能適應當今升級的餐飲消費環境。”魯菜必須加快新菜品開發，并需要一批資本雄厚又高度認同魯菜文化的現代餐飲巨頭推動。
張永舵責無旁貸地扛起再造魯菜之重任。凈雅力推的海洋餐飲，貴在“凈、雅、新、鮮”，鮮活美味與營養健康，成為凈雅決戰江湖的制勝法寶。凈雅在威海擁有天然海產養殖基地，千畝養殖基地及黃、渤海的活海鮮，保證了原料純粹。張永舵又在國內餐飲業率先推進標準化操作和ERP體系，凈雅每一款菜品，從原材選擇到儲運、出品所有環節都標準化，最大限度保證菜品的新鮮、健康。
服務量化
服務之于餐飲企業極為重要，但幾乎所有餐飲企業都頭疼，服務難以量化。服務如同“哥德巴赫猜想”，以無窮變量考驗餐飲企業。而張永舵，一直在嘗試打破這個迷局。
早在進入北京前，凈雅就在山東餐飲業率先承諾：客人點完菜，第一道菜5分鐘內提供，其余菜品必須在35分鐘到50分鐘內上齊，超時將補償客人100元，從而將行業內原本隨意的上菜時間，具體量化。
進入北京，張永舵又在業內首創新標準：菜品口味、質量有問題，無論什么檔次菜品，均無條件退換菜；客人在酒店內的明確需求，凈雅在最短時間內滿足；不允許員工推銷酒水、香煙；客人所有投訴和建議將給予明確時間回復；考慮客人利益、需求前提下，魚翅、海參、牛肉、燕窩4種高檔菜可以拆份上，餃子甚至論個銷售；嚴禁硬性推銷預付款和外賣。
永不打折
永不打折，乍一聽很難被顧客接受，但凈雅的永不打折，是建立在原材料品質不打折、菜品質量不打折和服務質量不打折基礎之上的。當消費者最終享受到對手無法復制的服務時，對“永不打折”也就逐漸習以為常了。
但張永舵“永不打折”的背后，絕非將餐飲業利潤暴利化。相反，凈雅突破口仍在于中等消費：服務員推薦菜品和酒水，按中—低—高順序推薦，不會先推薦高檔海鮮，讓宴請者處于尷尬境地。一般情況下，客服人員事前會與宴請者充分溝通，了解其宴請對象、菜品檔次等。無論什么客人，都可以自帶酒水，且不收開瓶費。僅此一條，就為客人節省不少錢。
超越星巴克
2005年7月開出北京首家店——復興路輝煌凈雅至今，張永舵在京已成功開出3家經營面積超萬平方米的高檔海鮮酒店，年營業額達數億元。2007年進入“胡潤餐飲富豪榜”，更令張永舵當上“魯菜新盟主”。
脫胎再造，張永舵使魯菜今天在京城迅速趕超川、粵、湘菜，重新彰顯“八大菜系之首”的霸氣。那么明天，魯菜創新又路在何方？張永舵選擇的方向是：快餐、連鎖、規�；�！
張永舵曾考察東南亞、日本及我國臺灣地區的餐飲業，感覺中國餐飲業對全球影響日益彰顯。但內地餐飲前100強銷售額總和，尚不如日本餐飲企業第一名的現實，讓張永舵看到機會。“擁有幾千年深厚飲食文化的中國，為什么快餐業要讓美國、日本企業在中國攻城拔寨？”張永舵看到中國經濟變革賦予魯菜的新機遇。
經過專業調查公司對中國快餐市場的詳細調查，凈雅列出一份進軍中國快餐業的時間表：2008年5月，在北京開出第一個示范店，并逐步形成以魯菜風味為主的中華面館、海鮮撈飯等快餐系列。2009年年底前，示范店、直營店數量達到100家。如今，第一步已成功邁出。
曾經幫助美國著名咖啡連鎖星巴克上市的麥克爾。墨（MichaelMoe），在其新書《尋找下一個星巴克》中提出，下一個星巴克應符合以下要求：1、符合人們需求；2、擁有成功商業模式；3、擁有廣闊市場；4、發展有可預測性。
張永舵再造魯菜的成功，使凈雅幾乎完全符合麥克爾。墨這4項要求。“魯菜文化博大精深，大象無形，我期望凈雅能扎根其中不斷創新，打造中國餐飲業第一品牌。”對于未來，張永舵如此表示。
讓人心回歸原點
張永舵是個典型的山東漢子，身材魁梧，氣宇軒昂，說起話來鏗鏘有力；但他同時又兼具了南方人的細心，善于發現客人“一眼看不到的需求”。他經常這樣教導員工：“服務不僅是令客人滿意，而是與客人的期望賽跑，往往事半功倍的，是如何給客戶制造驚喜。只有一眼看不到的需求，才是真正一本萬利的‘富礦"”。
許多曾到凈雅用過餐的人可能有過同樣的疑惑，同樣是服務員，為什么凈雅人卻那么有眼力見兒呢？究竟是服務員才高一斗還是張永舵教導有方？愿意也許就是一個簡單的道理，凈雅人把這里當作是自己的家。同樣是管吃管住，凈雅的服務員住的是干凈、明亮的樓房，而不是低矮、潮濕的地下室，收入每月能達2、3千，這在業內算是極高的待遇了。所以，在員工眼里，張永舵是名副其實的“最佳雇主”
張永舵近乎是一個理想主義者，他對自己曾經獲得的成就，并不沉迷，而是耿耿于懷于不完滿。整個采訪過程中感受到的是他對未來的渴望，對新的管理體系的期待，對已經發現的問題的焦慮，也正是因著他近乎挑剔的眼光，才使得凈雅的服務能夠有口皆碑。張永舵似乎又是個不按常理出牌的商人，在同行大做廣告的時候，凈雅幾乎沒有廣告投入；在同行競相打價格戰的時候，凈雅卻鮮明提出“真誠和熱情比打折更重要”。凈雅海鮮池旁有專人挑選，不允許一個死海鮮進入廚房，甚至連最微小的香螺，都是用針一個個檢查過。
對于自己入選胡潤餐飲富豪榜第10位，他很淡然。二十年創業歷程中的那些記憶和感悟，曾經讓張永舵彷徨，矛盾，興奮，激動甚至痛苦過，而今，都已是他寶貴的人生經歷。成功總有因由。張永舵的成功不是偶然，也稱不上傳奇，他只是一步步遵循著自己內心信念的指引，向成功的彼岸進發。經營服務，就是經營人心，這是企業經營的最高境界。而人心，恰恰我們人人都有，并不稀缺，就看我們是否化繁為簡，返璞歸真，回歸原點，張永舵帶領著凈雅做到了。
從賣牛肉包子起家，到挺進北京，發展成大型食品集團，并被譽為“魯菜新盟主”，到身價16億躋身胡潤餐飲富豪榜，就是緣于張永舵對魯菜深厚文化底蘊的堅定信念。在他的前方，凈雅的遠景已有潛跡可循！