呷哺呷哺火爆之謎：如何打造“快火鍋”之王
呷哺呷哺火爆之謎：如何打造“快火鍋”之王
2012-1-1 來源：創(chuàng)業(yè)邦
[摘要] 對呷哺呷哺餐飲管理有限公司的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個(gè)難事。北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個(gè)月才能結(jié)束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。
對呷哺呷哺餐飲管理有限公司（以下簡稱“呷哺呷哺”）的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個(gè)難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強(qiáng)調(diào)親自過問，想要推進(jìn)只能等。例如一位來自他家鄉(xiāng)臺北的記者曾經(jīng)飛到北京希望進(jìn)行采訪，但由于賀光啟在外地?zé)o法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個(gè)讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現(xiàn)過一天之內(nèi)九家店同時(shí)啟動(dòng)的景象。今年，這個(gè)計(jì)劃是每四天開一家，不到營運(yùn)部專門親自問問，很難得到截至當(dāng)天的準(zhǔn)確數(shù)字。
“翻臺率是經(jīng)濟(jì)分析師、記者感興趣的，都在研究，”賀光啟對此不以為然，“的確是最直觀的，但是背后還是系統(tǒng)，一系列合理性的判斷。如果你電流供應(yīng)都有問題，坐在那半小時(shí)不開鍋，怎么翻得起臺呢？”
13年、超過150家店、日均9萬人次，業(yè)內(nèi)推測呷哺呷哺的翻臺率為7（單位餐桌使用率），按照人均30元的消費(fèi)水準(zhǔn)，一年下來就是近10億元的營收。賀光啟說，他的目標(biāo)是在中國的每座城市都比肯德基多一個(gè)店面。
做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據(jù)說去年他的很大部分時(shí)間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰(zhàn)略，今年飛行疆域擴(kuò)大，改成了滿世界跑。
不過他不變的愛好是充當(dāng)神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會(huì)客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進(jìn)哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學(xué)生、白領(lǐng)旁邊，不免有些不協(xié)調(diào)。在餐飲界有個(gè)道理，讓門店員工時(shí)刻緊繃神經(jīng)才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經(jīng)理才認(rèn)識賀光啟，有時(shí)經(jīng)理恰好在后廚，服務(wù)員們不知道這個(gè)操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運(yùn)營中的細(xì)節(jié)問題，例如制定十年的規(guī)矩是否被認(rèn)真完成，不滿意時(shí)的他絕不會(huì)立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補(bǔ)充在新的章程上，做到最高效的查漏補(bǔ)缺。
北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個(gè)“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學(xué)校園附近，看到標(biāo)識就能看到門口執(zhí)著排隊(duì)的人；門店桌上的墊紙也顯得與時(shí)俱進(jìn)，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點(diǎn)，而上海是加大力度的下一個(gè)戰(zhàn)場，新建中的購物中心，如虹口區(qū)和閔行區(qū)的龍之夢也已經(jīng)“簽約完畢”。
北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個(gè)月才能結(jié)束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個(gè)中國擁有幾千家店，也許那時(shí)需要他花幾年時(shí)間才能完成他的大工程。
用做珠寶生意的經(jīng)驗(yàn)去做火鍋
從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經(jīng)是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業(yè)者并不愿評價(jià)呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”
干凈、快速、方便，這是消費(fèi)者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當(dāng)勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價(jià)呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實(shí)際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價(jià)，為了達(dá)到這個(gè)效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。
1993年來到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個(gè)國內(nèi)外信息不對稱的時(shí)代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專柜，年銷售額輕松達(dá)到數(shù)億，每天的應(yīng)收賬款都在800萬元以上。但這也是個(gè)趨于平緩、處于下坡的行業(yè)，賀光啟開始尋覓方興未艾的領(lǐng)域。
他首先看到的就是快餐行業(yè)。北京除了國營大飯店就是路邊攤，他相信未來越來越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機(jī)會(huì)。而日本流行的一人一鍋由于“一對一”的服務(wù)特點(diǎn)，人均消費(fèi)較高，到了臺灣演化為高、中、低端都有的吧臺火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個(gè)客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現(xiàn)出來。
按常理來講，從頭開始開店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒有照辦，他先跑到豐臺區(qū)方莊小區(qū)租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。
賀光啟認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化工廠最大的特點(diǎn)是制度，進(jìn)出貨、菜品、運(yùn)輸渠道、安全庫存，種種因素歸結(jié)起來都要被制度緊緊相扣。前期管理多數(shù)松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)格，何況還是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的珠寶行業(yè)。在一個(gè)珠寶廠中，供應(yīng)商至少幾十家，首先要為長期還是短期供貨來評級；將寶石做成首飾、戒指以及不規(guī)則物品等也要分類；各種運(yùn)輸車、貨箱進(jìn)出的庫存管理要寫清楚；而且作為大額消費(fèi)品連擺放也不容許出錯(cuò)。
賀光啟頭腦里的重中之重是采購，珠寶業(yè)對寶石的苛刻瞬間幻化為對餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現(xiàn)在不分清楚，未來顧客就會(huì)嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產(chǎn)地、土壤不同，未來店開多了，肯定不能挑選量產(chǎn)不好的；香菜葉多寬會(huì)決定末多細(xì)，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠(yuǎn)不知道。”
位于方莊的中央工廠被規(guī)定為支持開始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購部、財(cái)務(wù)部各種部門一應(yīng)俱全，還買了一部車作為配送車。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但是沒有店，營業(yè)執(zhí)照還沒批下來。”從1996年開始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺系統(tǒng)沒有做好絕不開張，“那時(shí)候鹽巴也有假的，你聽說過嘛？萬一進(jìn)貨沒有區(qū)分開，立馬就有問題。打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設(shè)好。”不過他的計(jì)算也有小小失誤，在店鋪達(dá)到7家時(shí)，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區(qū)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的首鋼液壓機(jī)械廠廠房，迅速租下。
多年管工廠的經(jīng)驗(yàn)讓他自信十足，沒有請一個(gè)餐飲行業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，公司幾個(gè)創(chuàng)始人都是原來珠寶公司的同事，財(cái)務(wù)出身。幾個(gè)人都事必躬親，后廚加工服務(wù)中，按照服務(wù)需要移動(dòng)的路線（專業(yè)說法為“動(dòng)線”）自己走了一遍。這些極其嚴(yán)密的思路延續(xù)至今，另一個(gè)突出的好處是省錢，兩箱長短不一的筷子差幾塊錢，一卡車過來就是差幾百塊，如果不立規(guī)矩永遠(yuǎn)都會(huì)有糊涂賬。而到后來，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對于全國300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間收貨后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝后運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，運(yùn)輸時(shí)間保證在五個(gè)小時(shí)左右，這為凌晨收菜降低了難度。
如果只是做一家火鍋店，這一切有點(diǎn)小題大做，找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，看別的店從哪進(jìn)貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當(dāng)流程快起來，店鋪多起來的時(shí)候，只有固化下來，細(xì)枝末節(jié)才能防止被忽略掉。
賀光啟并不是第一個(gè)為實(shí)現(xiàn)中式快餐而努力的創(chuàng)業(yè)者。“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會(huì)不可言傳的藝術(shù)，廚師就像藝術(shù)家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動(dòng)眾的廚房工程，環(huán)節(jié)多，難立標(biāo)準(zhǔn)，快餐則需要供應(yīng)鏈的流程簡單，越復(fù)雜越容易出錯(cuò)，越無法提速。
“肯德基做一個(gè)漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對于中餐來說下不好一碗面，也蒸不好一個(gè)饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來吧!相比較，日式快餐都會(huì)容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發(fā)阻力太大了，”上海一家餐飲集團(tuán)市場部經(jīng)理魏然說，“先天的劣勢，現(xiàn)代技術(shù)沒辦法彌補(bǔ)。”篩來篩去，有兩種模式其實(shí)是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點(diǎn)難上臺面。
對于呷哺呷哺是否有對麻辣燙的借鑒一說，賀光啟沒有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質(zhì)量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會(huì)差很多；第二，無法持續(xù)加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒什么面對面的服務(wù)成分。”但是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類似定位的學(xué)生、白領(lǐng)的喜愛，這個(gè)業(yè)態(tài)的生存足以證明市場的空隙所在。