鄉村基 ? 均衡成長戰略初顯成效（上）
來源：網絡 編輯：mw
內容摘要
一、2012Q2財務數據解讀
二、CCSC: 戰略規劃和核心價值點
三、持續成長和新店擴張路徑
四、盈利能力和成本管控
五、品牌策略
六、運營指標和競爭優勢
七、其它（新業務開拓等）
一、關于Q2的財務數據
1、投資人：財報中有一點不解，二季度鄉村基可比店營收同比下降3.8%，但店面營運利潤率為16.1% ，同比上漲50個基準點。營收下滑同時營運利潤率能增長，原因是什么？謝謝
趙巨濤：
（1）營收下降，一方面Q2是我們四個季度中最淡的一個季度，客流量略低，另一方面去年的Q2我們有漲價，分母比較高。
（2）營運利潤的提升，這是任何餐飲企業比硬功夫的地方，除開營收因素，就是成本因素了，因此需要企業對原材料、人力、能耗、租金、門店營運費用、新店費用、門店攤銷折舊、關店損失等幾個科目實施非常到位的管控，才能獲得較高的營運利潤。我們自從今年啟動比較嚴格的成本內控措施以后，Q2開始顯示效果，因此營運利潤回到了比較健康的狀態。我們希望保持并進一步優化這個指標。
2、投資人：請問下趙總，我看到現金流流量表中的第二季度的資本性支出是6800萬，跟去年同期差不多，這里我有個疑問，去年同期新增了19個店，本季度只新增了5家店，怎么門店及辦公室支出金額差不多？是新店的開業成本增加了，還是鄉村基新裝修了辦公室？
趙巨濤：我們今年上半年針對中央廚房的投入進入實質階段，另外有一定數量的資本支出發生在后臺IT系統建設方面，因此資本支出數額略高。而門店層級的資本支出，由于我們優化的一些庫存設備，調整裝修風格，單個門店的資本支出已低于去年的單店投入。我們自購的新辦公室也正在裝修中，不過陳設簡單、樸實，不花冤枉錢。
二、關于整體擴張戰略、團隊和核心投資價值
1、 投資人： 鄉村基起初只有9間店，后面的快速發展是基于投資催熟，之間的盈利邏輯是否連貫？
趙巨濤：鄉村基由我們的李紅女士90年代中后期創業而來，從最初的9家直營店經過PE投資人支持下擴張而成。應該說，李總創業之初，經歷了近十年的積淀，產品、營運團隊、品控、操作標準化、贏利能力、企業文化等多方面構筑了鄉村基在重慶市級規模下成功的內核。PE注資后的擴張，也是基于這樣的模式，迅速在重慶及四川市場復制，直至規模達130家門店，并成功上市。我們的擴張和贏利的戰略路線圖簡單而清晰：從當前的第一階段，即在一個小范圍核心本地市場（重慶、四川）的成功，門店數額200多家量級；跨越到第二階段，即擴張到本地相關的周邊市場，門店總數達到500多家量級；進而跨越到第三階段，全國性快餐品牌，門店超過1000量級。三個階段的成長是均衡了成長性和贏利性特質，是自然成熟的結果，我們堅信＂鄉村基模式＂的可復制性和可擴張性。
2、鄉村基的可替代性如何？其主要競爭力體現在哪里？對比味千、真功夫、面點王之類的中式連鎖快餐，有何優勢？
趙巨濤：鄉村基的產品特質很顯著：＂中國味蕾＂區別于洋快餐；＂專注米飯＂區別于面食；＂現場小炒類烹飪＂區別于事先準備的菜品；川渝風格的＂香濃口感＂區別于其它中式口味。如果說核心價值，我們的差異化體現在高周轉且標準化的產品、高性價比的客戶體驗、樸實善良的文化內涵等。
3、鄉村基現在的管理團隊與創始人之間的關系是怎么樣的？穩定性如何？
趙巨濤：鄉村基的管理層結構還是高效緊湊合理的。管理層除了CEO兼董事會主席李紅女士大額持股、COO小額持股之外，其它管理層都只享有公司少額限制性股票和少額期權。公司管理層對企業前景、戰略路線圖、企業樸素的文化都很認同。激勵機制也很積極向上，因此團隊戰斗力和穩定性都很好。
4、其每股5刀的凈資產構成是什么？其中，現金再下蛋的能力如何？
趙巨濤：我們有一個簡潔干凈的資本結構，除少量的應付帳款（相對固定賬期的供應商貨款），我們的凈資產都是干貨，主要是現金、門店資產、門店設備、CPU、辦公樓等。現金及等價物（近5億元人民幣）主要支撐門店擴張的CAPEX。每年按照70家左右新店計算，差不多1億元，另外每年充裕的營運現金流入，足以支撐公司未來持續成長。我們門店的營運效率（單位面積營收貢獻、單位員工的利潤貢獻等）、門店投資回收期，投資收益率等各項指標，應該都是業界上乘。因此我們對于公司的未來充滿信心。在此，誠摯感謝您對鄉村基的關注和支持。您的批評建議是我們持續進步的動力。我們將一如既往，用樸實的汗水回饋顧客員工投資人。
三、關于新門店擴張策略和新贏利增長點
1、投資人：
1）現在鄉村基北京、云南、湖南各三家，上海、貴州各四家，這些店都是用于測試市場嗎？這樣子做管理成本會不會太高而影響到盈利能力了？
2）你認為鄉村基在同一個地區需要開多少店面，才能夠達到理想盈利的規模效益？
3）未來一年是否還是集中發展陜西和四川省為主？一線地區，貴公司會不會考慮放棄北京市場而主攻上海？
趙巨濤：
（1）我們的經驗和數據分析推導出的擴展思路是，先試驗性布點，待到數據樂觀再放大規模擴張。北京上海尤其如此。
（2）一個省級市場一般要達到20家以上的門店開始顯現規模效應。
（3）我們對上海北京的戰略布點暫時保持當前狀態，不激進，亦絕不輕言放棄。我們在學習和積累經驗、數據。
2、投資人：趙總您好，就我所知，像北京上海這些地方的寫字樓食堂的菜都做得不是很好吃，客單價也是在15元左右，但是客流量還是有保證的。公司有沒有考慮過把鄉村基開到一線城市寫字樓的食堂？
趙巨濤：您的眼光很獨到。是的，我們已經針對這個潛在市場做了一些工作，包括產品研究、服務模式等等，并開始做了一些實驗。我們將在第三季度正式發布有關這個新市場的消息。這個潛在新市場將有可能成為我們新的營收來源。
3、投資人：一些企業、公司、政府單位是否有集體訂購午餐的？對這塊午餐（盒飯）市場，貴公司怎么判斷和打算的？
趙巨濤：開始針對這個細分市場做了動作，目前已經積累了一些實驗成果（產品、服務模式、管理方法等等），類似的客戶群將成為我們一個新的營收亮點。我們將在Q3發布正式這方面的思路和業績。敬請期待。
4、投資人：公司的店面一般開在什么地方，是否與大型的商場超市等結盟發展，獲得穩定的租金和開店條件？
趙巨濤：和大型商超結盟是我們的新店開發模式之一。其它幾個模式包括：商業步行街、寫字樓集中區域、學校集中區域、交通樞紐區域。每個模式都各有其自身特點。我們選址條件當然是優惠的租金、長期租約、友好的微環境等等。
5、投資人：請問趙總，上海、北京市場拓展一直不順利，除了租金、人工成本高之外，還有那些方面的原因，能否給我們交流一下？
趙巨濤：中國各地城市之間的差異很大，目前我們在北京上海的門店，只能算是我們在一線城市的戰略布局。我們還需要認真研究一線城市的成本結構、目標客戶群的消費心理等等；其次，我們的品牌認知度和美譽度在一線城市肯定還有很多功課要做。因此，面對這些挑戰，我們需要從既有戰略布點中學習好一線城市的經營之“道”，才能更好的規模化放大業務。
6、投資人：請問趙總，下半年增新門店，有多少比例預計開在川渝地區以外地區
趙巨濤：我們上半年新店總數24家，下半年將有超過20家的門店新增在川渝之外的陜西、湖南、云南、貴州市場。而上海、北京則保持當前態勢。
7、投資人：“鄉村基的中長期戰略是穩固西南、擴充周邊、吃透二三線城市、再反攻一線城市”，趙總能否稍微詳細說下二三線城市的戰略？為何要先吃透二三線，再反攻一線？
趙巨濤：
（1）鄉村基創始于重慶，對于非一線城市的目標客戶群、成本結構都有很好的把握。
（2）西南市場是中國城市化進程中的后起之秀，市場容量巨大，我們目前在二三線城市的擴張既有橫向的跨越省級的擴張，也有縱向的向地級市、縣級市的垂直滲透，我們今年有很多優秀的新店，就是垂直向下產生的。
（3）兼顧成長和贏利性，作為傳統產業，以勤勞贏利的健康心態服務于客戶、激勵員工，是長遠的可持續發展之“道”。
（4）以從容的節奏，先戰略布局一線城市，學習積累經驗，待到我們對一線城市的門店經營、成本結構吃透、有更加充分的應對策略之后，我們再規模化擴充一線城市的業務。
8、投資人：你好，趙總，我想問下鄉村基年初70家店的目標要在下半年完成嗎？
趙巨濤：我們全年的新店目標是70家左右，上半年我們已經新增門店24家（總數，不含關閉門店數），下半年當然還有更多的門店要開發出來。我們將加倍努力完成年度任務。