內容摘要

一、2012Q2財務數據解讀

二、CCSC: 戰略規劃和核心價值點

三、持續成長和新店擴張路徑

四、盈利能力和成本管控

五、品牌策略

六、運營指標和競爭優勢

七、其它（新業務開拓等）

四、關于盈利性和成本控制

1、投資人：公司的毛利率為54.5%，這個是否還有提升空間，擬采取什么措施提升。另公司凈利率只有1.5%,公司擬如何提升。謝謝

  趙巨濤：您提到的數據和我們財報披露的數據不太一致，應該還是以我們財報為準。毛利提升的辦法，一是推出相對高毛利產品或者帶飲料套餐，二是成本管控方面下功夫，比如節能、優化人力、降低租金。凈利潤提升，也開源、節流、增效密切相關。目前我們三方面的工作都在做。效果將在Q3進一步顯現。

2、投資人：感謝趙總的回答！您作為財務總監，特別想請教您一個問題，在成本上升的大背景下，我們可以通過或者正在通過那些方式來提高鄉村基的資本回報ROE？•

  趙巨濤：

（1）我們目前的資金充裕，資本結構方面優化的空間有限，暫時也沒有杠桿需求，因此我們主要依靠主營業務創造更好的凈利潤來提升ROE；

（2）在健康贏利的狀態下追求穩健快速的成長擴張。

3、投資人：請問下趙總，2012年二季度各項費用控制得不錯，不過我請教2個費用問題：

1）門店工資對比一季度下降了7個點，且財報上注明把過去員工的餐飲和福利開支從材料成本中轉入門店工資（不然的話，下降幅度更大了），再考慮鄉村基門店和員工人數擴大，這是否表示員工的人均收入有下降？這恐怕影響員工的積極性

2）2季度的租金支出，比1季度也下降了5個點，但是門店數再增加，請問這個租金成本是如何下降的?

  趙巨濤：

（1）我們Q2的人力成本管控，除了會計報表調整的會計處理的部分，還有就是啟用更多的高峰時段鐘點工、暑期學生實習工；由此優化了人力成本。我們的員工日常的薪酬和原來差不多，但是我們出臺更多實惠和務實的激勵計劃，員工的積極性比以往更高。

（2）租金的略微下降，源于我們關閉了幾家租金比較高而業績不佳的門店。

4、投資人：租金、人力成本、原料等上漲，對其影響有多大？

  趙巨濤：對于所有餐飲企業來說，原材料、人力、租金等成本科目都是必須重視的挑戰。我們有自己的成本管控模型和KPI，我們能使其在合理區間運行。

5、如此高的翻臺率，還不能賺錢，原因何在？未來的利潤提升空間有多大？

  趙巨濤：我們擁有業界較高的翻臺率，說明了我們門店的客流量和客戶認可度。快餐類的門店贏利能力需要看門店的成熟度，我們成熟門店贏利能力很好，新門店則需要9~20個月不等的周期實現贏利。目前我們的門店組合里，新店占比較高（近50%），因此拉低了整體贏利性。我們未來的贏利能力應該還有拓展空間，一是新店的成熟、二是新的營收機會、三是更加嚴謹合理的成本管控等。

五、關于鄉村基品牌策略

1、投資人：目前很多餐飲巨頭都開始了多品牌多業態經營，請問貴公司在這方面的戰略規劃如何？

  趙巨濤：相比很多洋快餐，鄉村基是朝氣蓬勃的年輕人，戰略上，我們以鄉村基品牌為先導，但也不排斥新品牌或者并行品牌的發展，當然我們不能為多品牌而盲目多元化，主要看市場的需要。

六、關于運營模式與競爭優勢

1、投資人：趙總，我是米飯控，所以鄉村基在重慶一出現就覺得眼前一亮，隨后基本上不去肯德基，外出用快餐都在鄉村基。這段時間重慶五公里店米飯起碼換了三種米，不僅沒有以前的香柔可口了，而且有時候過粘、有時候過硬。很懷念以前的米飯，無菜都能吃得香。不曉得到底怎么回事？

  趙巨濤：謝謝您的觀察和感受反饋。我們采購的產品有一定的周期性，因此米飯口感的變化可能于此有關。不管怎樣，您反饋的情況對我們非常有價值。我將轉發您的意見給我們的采購和運營團隊，早日提高顧客滿意度。

2、投資人：另外，請教一下，鄉村基各分店的店長有沒有單店盈利的激勵措施？我去過部分四川和重慶的店，感覺不到店長的激情。比如說重慶觀音街，晚上十點還是人山人海的，但是鄉村基九點十五分已經做關門的準備了。另外永川的新店（二樓），選址明顯有問題，如果店長有盈利提成并且參與選址，根本不可能會選擇那個地方。還有一些店，位處商場二樓，但是商場外面連鄉村基的招牌也看不到……例子太多了。

  趙巨濤：感謝您的觀察和批評。

（1）我們有單店激勵制度

（2）您所見問題已反饋給重慶子公司的總經理，責令處置，找到最佳應對方案。

3、投資人：中式快餐能否打得過真功夫？人家沒上市，開店速度都比鄉村基快。“營養還是蒸的好”，真功夫定位非常鮮明。相比之下，鄉村基的定位很模糊，投資者不知道其特色是什么，難道是便宜？

  趙巨濤：謝謝您的批評，我們正加強這方面工作，相信在后面的日子里會給顧客、投資人一個清晰顯著的定位印象。

4、投資人：確實是這樣子，營銷策劃很有問題，招牌不突出，經過也未必看得到。口號嘛，真的完全沒有印象……鄉村基給消費者的印象就是性價比高，所以今年漲價后很多人抱怨它不斷漲價。可笑的是沒有人抱怨肯德基漲價～～

  趙巨濤：謝謝您的批評。我們的市場營銷確實還比較弱，品牌定位不顯著，對外傳達的也確實還不夠清晰。我們已經開始加強這方面的工作，包括聘用第三方機構策劃，雇用優秀的人才。也歡迎您的批評建議推薦。

5、投資人：請教一下趙總，異地開店過程中，為了適應當地人口味，我們在菜品上做了哪些調整？目前，我們的菜品研發團隊情況如何？在組織架構上，是否分區域管理？

   趙巨濤：

（1）我們的菜單80%是全國型菜品，20%準許按照省級市場為單位，有一些本地化特色。菜品一旦經過總部確認，綜合考慮成本、采購、物流、研發等多環節，獲準上市，其調料包依然由中央廚房統一加工配送，確保口味一致。

（2）我們的研發部門歸口于集團總部管理，省級區域有一定的新品調研推薦權，為確保品質、原材料采購安全，研發的決定權在總部。

6、投資人：一般單個門店要配置多少人員？人員流動率是怎樣的？

  趙巨濤：我們一般門店配置為24人左右，這是中餐本來屬性就是繁瑣復雜，需要更多人力投入。由于我們有良好的企業文化，員工對公司價值觀認同感較強，我們的人員流動率一直很低，保持在1%左右，中層店長、總廚以上的干部，流動率更低于這一指標。

7、投資人：您剛才提到中國人還是會跟著自己的胃、味蕾走，我個人深感認同。理論上說，我們鄉村基所處的中式快餐市場空間很大，但能否對盈利模式重新思考，從而發掘一些新的盈利增長點并提高資本回報呢？我們是否做過一些這方面的努力，能否透露一下？

  趙巨濤：公司管理層一直都很努力在開源、節流、增效三方面下功夫。目前Q2的情況來看，節流和增效有了一些效果，第三季度季報的時候，我們將和大家分享我們在開源方面的努力。您會看得到的。

8、投資人：請問公司近年來的按季度的人均消費、平均單個餐廳座位數（每年含新開店）、翻臺率等數據？并且這些指標在地域上存在較大差異么？謝謝

   趙巨濤：我們既有的八個省級市場（含直轄市）還是各有特點的。差異不算很大，但我們內部管理上，除開產品服務流程的標準化，我們還警示地方總經理們要有適應當地市場的能力。我們新店的面積中間值為300-350平方米，平均座位數為120個左右。門店層級來看，翻臺率各有千秋，客單價也略為不同，北京上海的客單價顯然要略高。

9、投資人：去年貴公司賠本賣早餐以及超級午餐營銷活動導致人均消費下降，今年貴公司對提高人均消費上有何措施嗎？

趙巨濤：措施包括

（1）推出高品質，價格略高的新品，滿足一部分有較高消費意愿的顧客；

（2）利用暑期推出的價格略高的套餐，提升客單價。

10、投資人：請問下趙總，現在肯德基和麥當勞都在推廣15元的超值午餐和超值晚餐，這對我們的壓力有多大？另外我們現在平均的客單價是多少？

   趙巨濤：我們現場烹飪、香濃口感、川味濃郁的產品，其實已經很顯著的有別于洋面包。喜歡中餐小炒的人，還是會跟著自己的中國胃、中國味蕾走。因此，業界的打折產品對我們的沖擊不會很大。我們的平均客單價大約15元。

11、投資人：請問趙總，我們客單價短期內是否有提升空間？您如何看待公司去年的降價促銷策略？

   趙巨濤：本著為顧客提供很好的用餐體驗和菜品的價值感，我們在今年內并無生硬的提價計劃。針對一些有較高消費能力和消費意愿的顧客，我們將多推出一些價格略高的新品來提升客單價。去年的降價促銷固然短期對我們的盈利產生了一些消極作用，但是讓顧客得實惠的事兒，從來都是我們樂意做的。

12、投資人：川渝市場有限，異地復制存在很大的風險，請問如何解決口味、標準化、物流等方面的問題呢？

  趙巨濤：

（1）口味的統一，來自于我們自己研發和自己集中生產的調料包，其它原材料也都是標準化的備餐，廚師只需要按照既定流程和烹飪工藝，菜品的口味一定是一樣的。

（2）標準化是我們的強項，實際上我們在標準化路上積累的十幾年經驗，從菜品到服務流程已經做到了中式快餐的領先地位

（3）我們物流是借助了我們供應商的物流路徑。我們的大供應商都具備充分的全國性物流能力。實際上，他們除了為我們服務，也還為其它快餐品牌服務。

13、投資人：因為沒吃過鄉村基，所以問個小白問題，鄉村基相比真功夫、永和大王、吉野家等快餐店，不同在哪里？消費單價會更低嗎？

趙巨濤：我們的差異化來自

（1）我們繼承了傳統的現場烹飪的產品工藝，且每次炒菜的份額都是小份，高峰時點每鍋30份，低峰時點每鍋10份，因此可以說，每個熱菜都是小炒，口感很好。有別于蒸菜、水泡牛肉之類的

（2）我們的菜色是基于川味的香濃口感，特別下飯，客戶能體驗到的價值感強，有別于廣東口味、日本口味

（3）我們是米飯類快餐，米飯原料選擇標準高，有別于面條類

（4）我們的客單價可能略低于某些同業，高性價比是我們很固有的特點，米飯和湯還可免費添加，這是顧客能直接感受到的價值。

14、投資人：首先祝賀2012年二季度利潤率的提高，二季度同店銷售比上年同期下降了3.8%，考慮價格相比上年同期上漲，單店客流應該是降的更多，請問鄉村基有何具體的舉措在保持或進一步提高利潤率的同時，接下來提高單店的客流量以及銷售額？

趙巨濤：SSS同店增長涉及三方面的舉措

（1）我們加大個別省級市場（比如四川）的區域營銷預算，促進單店客流量增加。

（2）通過投放相對高一些價格的高品質套餐，增加單店客單價

（3）開發更多高質量新店，關閉表現不好的老可比店，讓更多表現好的門店進入可比店序列，由此整體提高可比門店的營收成長能力。

15、炒菜的標準化如何實現？被所謂機器炒菜替代的可能性多大？中央廚房的價值幾何？

   趙巨濤：我們的菜品標準化一直執行的非常到位，實際上我們是中式快餐企業里產品、流程、工藝標準化都很領先的企業。我們菜品的調料包均由中央加工單元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我們目前的CPU目前布局在重慶和成都。基于經驗，我們認為在一定的運營半徑之內，門店數目超過30家之后，CPU發揮的規模效應就逐漸顯現。

七、其他業務模塊（早餐、外送、微餐）

投資人：相比麥當勞、肯德基，鄉村基在網上訂餐這塊不管是便捷度還是效率上，好像都要低一下。請問鄉村基在網上訂餐項目上有怎樣的規劃？

  趙巨濤：我們去年開始有線下的送餐業務，通過400電話CALL CENTER來獲得和管理電話訂單。今年下半年，我們將啟動基于網絡和移動互聯網的APP開發并計劃年內上線，旨在以網絡和手機應用APP帶動新的時尚拇指一族消費人群。