過去的2014年，外賣O2O市場廝殺的激烈程度令人咋舌。餓了么和美團外賣在三四線城市展開正面競爭，不時被爆出的惡性斗毆事件可以窺見競爭的慘烈程度。資本方的進入，又把始發(fā)于打車軟件的補貼大戰(zhàn)，重新復制到了外賣市場。

　　而到家美食會，一支與餓了么基本同一時間起步的外賣團隊，卻在2014年整個市場的突飛猛進中，保持著原有的低調(diào)姿態(tài)。

　　從訂單量看，日單量“幾萬單”的到家美食會似乎無力與餓了么、美團外賣抗衡，但這只以“重物流、重服務”模式取勝的團隊，已經(jīng)在北京等一線城市收獲了不錯的口碑。

　　到家美食會創(chuàng)始人、總裁孫浩近日接受騰訊科技獨家專訪，詳談了到家美食會的發(fā)展路徑以及他個人對于外賣市場的理解。

　　以下文字來自騰訊科技對到家美食會孫浩的采訪紀要：

　　餐廳選擇從大餐館擴展到快餐

　　10年到家美食會起步的時候，還沒有人談O2O，這些都是后來的事情。那時候我只是覺得（外賣）這件事情很有需求，而且我也能看到，未來也許能夠平臺化。

　　當時在北京做外賣的也就是麗華快餐比較大，但是北京整個市場當時還都比較傳統(tǒng)（騰訊科技注: 2007年，在幾次創(chuàng)業(yè)后，孫浩以職業(yè)經(jīng)理人身份加入傳統(tǒng)家族企業(yè)麗華快餐，10年時離開麗華創(chuàng)辦到家美食會）。那會兒“餓了么”也剛起步不久，美團也剛剛開始做團購，整個市場不是像現(xiàn)在這么吸引人注意的一個市場。

　　我們完成整個北京市的覆蓋，用了大概有一年半的時間。從一開始，我們就不太想做低端的餐廳。一個是因為不正規(guī)，有風險；第二個沒有看到那里面有太多未來可以貨幣化的機會。所以我們一上來都是連鎖，或者相對知名的一些餐廳。

　　但從去年開始，我們在餐廳的標準上也有所改變。原來我們對快餐其實都會相對謹慎，我們希望拿來的食品都是比較有特色的。但從去年我們感覺說連鎖知名品牌的快餐，對很多我們的消費者來講也是需要的，所以我們現(xiàn)在也越來越介入一些連鎖品牌的快餐，包括像吉野家，嘉和一品。

　　用差異化面對市場競爭

　　現(xiàn)在的市場其實處在一個資本熱度很高，但你說大家的服務需求很好的被滿度了嗎？還沒有，真實良好的服務能力是很缺乏的，大家無非在打價格戰(zhàn)，但是是不是很好把這個服務呈現(xiàn)給大家了，好像還沒有，我覺得這個市場其實在一個比較粗暴的競爭階段。

　　對于價格戰(zhàn)，我們始終做得很少。我們會對新用戶比如說有一點歡迎的動作，但我們從來也不會做大面積的補貼。我們認為在生活服務的這個區(qū)間，實際上最有價值的還是固定在有消費力的人群，這個人群對價格有得一定敏感度，但是他們對外賣這件事，要得首先還是服務保證，譬如配送的速度。

　　所以我想我們還是希望能夠有差異化來做這件事。而不是說好像大家都在比少錢，因為比錢我們無論如何不可能燒過阿里或者是騰訊。

　　團購和外賣的邏輯不一樣

　　擴張的速度永遠重要，但是要看你怎么分析這個市場。我其實對于盲目的跑馬圈地，不是特別的認同，因為如果我們仔細去看，團購的邏輯和外賣的邏輯是反著的，是不太一樣的。很多人會看到點評在做團購的時候，沒有快速的沖到三線去。但外賣和團購，不可以這么去類比。這兩個生意其實驅動力是不一樣的。

　　團購的驅動力是低價，因此越低價往三四線城市去的吸引力越大。因為三四線城市的消費模式不一樣。不像北京、上海，已經(jīng)有了追求便利，追求服務穩(wěn)定性的這批人群。在三四線城市能省20塊錢是王道，所以美團先去占了這些城市，獲得了這種驅動力，讓那些城市獲得訂單。

　　外賣的驅動力是什么，是生活方式。你需要有比較繁重的生活壓力，然后是小夫妻獨立居住，而不是跟父母在一塊住，還需要是每天在路上交通時間很長，下了班不想做飯，滿足這些條件，你的外賣的需求才強勁。我們?nèi)绻�去看美國或者歐洲，它真正健康的外賣生意，都是圍繞著大都市來進行的。因為在這樣的大都市里面，年輕人都不做飯，大家都想把時間花在各種增值的東西上。但是如果我們沖到三四線城市去，你可以想象，可能下了班步行3、4分鐘回家，旁邊就是小市場，可能還跟父母在一塊住，可能5點半就下班。在這種情況下，三四線城市如果沒有資本的力量，其實核心的驅動力是很弱的。

　　而對于學生市場來講，如果是一個大平臺，拿外賣作為一個側翼的戰(zhàn)場，來增加對于核心團購人群的黏度，那我認同。反正我還有別的生意跟這些學生做，現(xiàn)在我拿外賣黏住他，讓他們更多的跟我交互，把更多的新學生圈進來了，再在別的地方賺錢，我認為這個模式聽起來有道理。但如果你就是一個外賣的玩家，那我覺得學生市場的吸引力相對是有限，因為他們都對價格非常敏感。

　　所以我們其實覺得還是希望在校園外的市場來滿足更多的需求，而不是冒然進入校園內(nèi)的市場。因為其實中國跟國外的情況又不一樣，中國的食堂有國家補貼，在沒有資本的力量情況下，其實食堂最便宜，所以我相信一旦補貼被拿掉的話，真實的需求其實沒有那么多。

　　（騰訊科技注：餓了么也在前段時間逐步停掉大規(guī)模補貼活動，創(chuàng)始人康嘉把這個過程形容為“擠水分”，在大規(guī)模補貼學生外賣市場后，餓了么也認為，其中的真實需求要打折扣。）輕模式和重模式最終會融合

　　從中長期看我覺得外賣市場一定會融合的，我們也會去提供一些（輕服務），比如說非自有物流，餐廳如果物流能力還行的話，可以讓餐廳去送。“餓了么”現(xiàn)在也在提供物流服務，所以我覺得其實最終大家去做出來可能是一個類似的一個模式，但是各自最早的基因，還會影響它的品牌定位。

　　我們希望以服務取勝，讓大家想到到家美食會的話，會說它都跟好的餐廳在一起，食品有保證，服務本身有保證，是很靠譜的一個服務。我們希望是這樣一個定位。

　　其次，在介入餐廳的這個標準上，各家最終也會相對的趨同，誰都希望和有名的好餐廳合作，我們當然有我們自己一整套的服務標準和體系，我們對于餐廳也會做實力勘察。隨著今年外賣平臺幾次食品安全問題被曝光，我相信像我們這些同行，也會逐步轉到我們的方案來。

　　但餐廳其實不是主要體現(xiàn)差異化的地方，因為每一個餐廳都會想有更多一家?guī)臀屹u不是壞事。特別還有百度、淘寶這樣的大品牌，所以沒有誰能夠說真正的壟斷餐廳，或者簽獨家。我覺得真正的差異還是在打造核心的服務領域，就是誰能真正得在消費者的心理面建立一個靠譜的形象。我們面對的人群是一些對時間比較寶貴，希望釋放自己生活壓力的人，如果真是敏感到5塊錢就走的話，這樣的客戶我可能并不認為他會成為我的用戶。

　　規(guī)模上去后重點是保證服務質量

　　現(xiàn)在其實做生活服務O2O的很多。我覺得最大的難度說怎么在你擴展規(guī)模以后，你還能保證服務品質至少是穩(wěn)定的，不說提升至少別下降。其實這是很難的。O2O和傳統(tǒng)B2C電商特別大的差異就在這，因為更多是人在參與，而不是機器。或者說人直接走在服務第一線，而電商，他們更多的是倉庫、倉儲、包裝這些東西。所以生活服務O2O是由標準化走向個性化，導致說品控其實是一個大事。這里面還涉及到食品的物流，這和傳統(tǒng)的B2C物流差異還是挺大的，我們的物流時間敏感度其實遠高于京東，京東急速達不過3小時，在電商領域已經(jīng)駭人聽聞。但在外賣這個領域如果你超時15分鐘或者20分鐘，用戶可能已經(jīng)非常生氣，所以你怎么能夠做這么時間敏感，還對溫度有要求，同時還對食品一些特殊的處理有要求，它的服務度和復雜度其實還要遠高于傳統(tǒng)的B2C。

　　從服務品質而言，我覺得這是到家生命力的本錢，但是這一點其實是一個綜合的能力，它并不是某一點上你做到怎么樣，他涉及到人員的招聘到培訓，到你的運營的支撐體系，到整個IT體系，這是一個綜合能力。我們還是希望形成一個真正的核心服務的能力，因為這一點大家都講O2O要去做一個重度垂直，我說重度垂直意味著市說你在你所在的這個垂直領域的鏈條上，你能夠占有一個不可或缺的一個位置，我特別不喜歡同質化的競爭。

　　O2O會圍繞核心一線城市

　　我認為整個的O2O市場，都會圍繞核心城市進行。為什么？今天我們談的O2O都是想提供便利性，就是比以前更好的便利性，但它的要求是說用戶需要珍視這個便利性。

　　所以O2O的市場，真正值得去做的，不像想象的那么大，還是那句話生活方式驅動。所以說O2O這個市場，現(xiàn)在可能有很多沖進來燒錢，燒很多的錢，但是可能都燒在沙灘上，市場可能完全沒有進去。哪怕去對比美國，美國的外賣平臺opentable上市的時候，招股書說服務600城市，簽約餐廳只有3萬家，3萬家平均配到600個城市，一個城市只有50家餐廳而已。所以你一算就知道它其實絕大多數(shù)訂單集中在前四到五名的大城市，其他的小城市都很小。如果美國這樣一個這么發(fā)達的一個市場，大家對于便利性要求很高的地方都是這樣，我覺得在中國市場到了二三線城市去看，這種新生活方式驅動的服務，拿掉補貼的話都沒有那么搶眼。

　　餐飲O2O最難的問題還沒解決

　　我覺得O2O其實難度比較大的是說在堂食的部分，其實還沒有人找到一個特別理想的方案去解決店內(nèi)的這部分。現(xiàn)在也有一些在做的，比如說遠程手機點菜，到店下單，但我不認為這是一個真實的需求，需求很弱。還有的去做排隊機等等，這都是很小的點，這些東西我覺得不能夠真正的介入進去，形成這種真實的需求。

　　而餐飲這個市場，原來的商家他們的IT能力太弱，導致他們想真正的數(shù)字化和互聯(lián)化，其實還是有一段時間，這段時間其實蠻痛苦，比如我們想去和餐廳對接，很大的餐廳可能也沒有什么可以和你對接。重要是找到一個點，真正讓你的傳統(tǒng)的合作伙伴先掙到錢，這樣他才有動力跟你繼續(xù)往下走。

　　搭建開放的物流體系

　　我們和投資方京東也有業(yè)務上的合作。其實像京東前一段推出的京東快點，有一部分是我們來做的，因為畢竟對于最后一公里的配送，這個也是京東在實驗的一些東西。但他自己的物流體系并不是那么方便，我們幫他做這個也順理成章。實際上快點的業(yè)務更像我們的業(yè)務，就像我們?nèi)ツ骋粋�餐廳拿了東西再出去送，所以蠻順理成章。但是只是說快點對京東而言，今天還是一個嘗試，沒有變成很大規(guī)模來做。我們將來也會在更多的業(yè)務層面上攜手來合作。

　　未來我們可能是一個開放的配送平臺。想象空間其實很大，我們?nèi)绻�在北京市每個區(qū)域簽一個花店的話，我們可以送花，假設沒有牌照限制我簽一個藥品，我可能也能送藥，其實有很多東西可以去做，而且我認為將來整個的本地商家的生態(tài)，可能都會因為最后一公里產(chǎn)生變化，我可以幫助更多的商家把服務直接延展出去，這里面其實能做的事很多。

來源：餐飲吃網(wǎng)