中國咖啡館三大派系之爭 本土、歐美和韓系
發(fā)布時間：2015-01-29
[摘要] 韓國咖啡館，通常看起來很美。而加盟商的日子，通常很難過。雖然韓國咖啡館以統(tǒng)一進貨實現(xiàn)產(chǎn)品標準化的目的，但高出市場價格的進貨費用讓加盟商開始想其它辦法。
中國目前人均年咖啡消費量為5杯，還遠遠低于日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。不過，中國咖啡消費量繼續(xù)以每年15%～20%的幅度增長，正成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。在目前中國市場上，活躍著本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，為即將到來的，由互聯(lián)網(wǎng)重新掀開的市場大戰(zhàn)都做了哪些準備？
中國咖啡市場正進入白熱化階段。
通常，在經(jīng)歷了一段經(jīng)濟高速增長之后的經(jīng)濟放緩期，是餐飲、電影院和咖啡館大爆發(fā)的時期。經(jīng)濟的發(fā)展會帶來普遍生活水平的提高，而發(fā)展速度放緩則會讓人有更多時間和沖動去思考、享受生活。而中國正在進入這個階段。
2012年，中國市場咖啡消費量約為13萬噸，中國咖啡消費量繼續(xù)以每年15%～20%的幅度增長，正成為世界上最具潛力的咖啡消費大國。中國目前人均年咖啡消費量為5杯，還遠遠低于日本、韓國年人均約300杯的水平，世界平均值在240杯左右。
星巴克將中國市場被譽為“第二本土市場”，可見中國市場的潛力之大。2104年，中國的咖啡消費量達到50萬噸以上，市場零售額接近600億人民幣。單北京市場的增長率已經(jīng)高達18%，全國有13600家咖啡館，2200家咖啡相關企業(yè)，從業(yè)人數(shù)達到50萬人。
在目前中國市場上，活躍著本土、歐美和韓系三股力量，他們在用不同的方式，為即將到來的市場大戰(zhàn)做著準備。
雕刻時光：互聯(lián)網(wǎng)改變競爭策略
早在幾年前就宣稱要做咖啡電子商務平臺的星巴克，在千呼萬喚聲中，卻一再推遲上線計劃，并最終決定把線上業(yè)務專注在“會員服務”上。2014年12月15日，讓咖啡連鎖業(yè)大跌眼鏡的是，“雕刻時光”(下文簡稱“雕光”)這家經(jīng)營了17年的本土咖啡連鎖店，在短短6個月內(nèi)便建成了一個專業(yè)咖啡網(wǎng)站。
Hello coffee正式上線那天，我們在文藝范兒十足的頁面上看到了幾乎所有全球頂尖的咖啡品牌、原料提供商、咖啡制作的器具、咖啡周邊產(chǎn)品、甚至是競爭者的Banner。在這個網(wǎng)站上可以看出雕刻時光試圖打破競爭桎梏，攜手眾咖啡品牌一起打造專注并完善的咖啡與其周邊業(yè)態(tài)的供應鏈。
雕光CEO趙珂僮對《商業(yè)價值》記者說：“在17年的經(jīng)營中我們逐漸發(fā)現(xiàn)，如何從萬千咖啡品類中選出只屬于自己的咖啡品味，中國一直沒有一個真正專業(yè)完善的平臺能提供指導。我們堅信那些懂得欣賞咖啡的人，才會懂得品味咖啡，才會成為欣賞咖啡的伯樂。我們的初衷很簡單，就是想讓對咖啡充滿熱愛的朋友，不再擔心來源和安全，甄選更加專業(yè)，找到充滿咖啡情懷的平臺，一起品味咖啡，進化成一個懂生活，懂咖啡的伯樂。”
1997年，臺灣小伙兒莊仔在北大門外開了第一家雕刻時光咖啡館后，這個背景音樂以JAZZ或Bossa Nova為主的小店，便成了中國知識分子和文藝青年們的聚集地。17年的時間，雕刻時光已經(jīng)在全國的20座城市，開設40余家分店，并完成了兩輪融資。
在雕刻時光的大品牌之下，目前已經(jīng)形成以：“商達公關公司”、“邊界設計公司”、“棲歌服裝服飾”、“生活市集”、“咖啡學院”、“Hello coffee”等子品牌的集團化企業(yè)。創(chuàng)始人莊崧冽并不否認他們在為“上市”做著充足的準備。趙珂僮這樣補充到：“如果是臺灣或者新三板，我們幾年前就能上了，但是我們不想為了上市而上市。”
趙珂僮和莊崧冽的目標，是把雕刻時光做成“百年老店”，但是在“慢格調(diào)”的主旋律下，互聯(lián)網(wǎng)實踐正在成就他們在商業(yè)上的“快節(jié)奏”。“建一個網(wǎng)站”的念頭，是在2014年6月才產(chǎn)生的，
“我很多朋友是互聯(lián)網(wǎng)圈里的，和他們交流讓我感覺到，傳統(tǒng)行業(yè)的‘變革’勢在必行。我們很多同行以為在‘天貓’、‘京東’里有個店就是互聯(lián)網(wǎng)化了，我覺得要做就要做到位。”
Hello coffee的團隊在7月才建成，12月15日就已經(jīng)正式上線。Hello coffee的團隊負責人趙鑫強調(diào)，這是中國第一家咖啡B2C網(wǎng)站，而未來一年內(nèi)容都不會有競爭者出現(xiàn)。
“咖啡行業(yè)在中國還不夠主流，北京做的好的咖啡商家不會超出100家，現(xiàn)在有60家已經(jīng)簽約Hello coffee，我們要做一個專業(yè)的咖啡垂直電商，除了星巴克這些大規(guī)模連鎖店，那些有特色的咖啡店都會成為我們的商家。”
目前Hello coffee有一個1000平米的立體倉庫，簽約四家物流公司，未來的一個月，APP客戶端也將上線。趙珂僮說，在雕光開辦第一家咖啡館時，星巴克還沒有進入中國。如今，雕光的競爭對手遍及全國各地，不斷成熟的咖啡消費市場，吸引著不同風格的咖啡品牌加入這場圈地大戰(zhàn)。本土咖啡館除了打好文化牌，還要不斷培養(yǎng)市場。
幸運的是，他們學會了借助資本的力量和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，為品牌提供更大的舞臺和影響力。競爭，不能只局限在一個維度當中。
星巴克：快消費下的營銷策略
以星巴克為首的美式咖啡連鎖店，在中國的各大商廈、寫字樓里遍地開花，不可否認，連鎖咖啡品牌中，至今無人出其右。雖然COSTA極力模仿和跟隨，也在蠶食著星巴克的市場，但始終不能對其形成競爭勢力。
1971年誕生在美國西雅圖的星巴克咖啡館，前身是一家咖啡豆供應商。在經(jīng)營了一間小小的綠色咖啡館之后，創(chuàng)始人舒爾茨卻意外獲得商業(yè)上的成功，并在20年后稱霸咖啡連鎖店市場，成為全球化的企業(yè)。
就像所有美式快餐店一樣，星巴克在市場實踐中發(fā)現(xiàn)，美國人不像法國人、意大利人那樣，愿意端著一杯咖啡在咖啡館，消耗很長的時間。海明威、巴爾扎克、弗洛伊德這些思想家、文學家的時間，更愿意消耗在左岸的“花神”咖啡館里。70年代的美國人，正處于奮斗期，他們的生活節(jié)奏很快，信奉“時間就是金錢”的價值觀。
對于經(jīng)營者來說，客人的長久停留意味著銷量放緩，只有讓客人流動起來銷售才能持續(xù)增加。制作咖啡的過程，也進行了極簡化，星巴克使用的全自動咖啡機做一杯咖啡的時間只要兩分鐘。各個季節(jié)的新品，則是通過“果露”勾兌而成的。從接待一位客人，到出品一杯咖啡交到交到客人手中，這個時間被精準地控制著。
星巴克咖啡館里的座位不多，座椅和環(huán)境也不算舒適，這是因為星巴克鼓勵客人“外帶”的原因。推行使用外賣杯的策略，和不斷完善外賣杯的設計和功能性，讓客人更愿意拿著紙杯走出咖啡館。這樣的模式，還促成星巴克最有效的外賣營銷手段——明星效應。時尚雜志里，布蘭妮?斯皮爾斯、貝克-漢姆、安妮海瑟薇、蕾哈娜……
好吧，你必須承認，所有你認識的明星，都喜歡在街拍時，手拿一杯星巴克。星巴克紙杯是最好的裝飾品，它讓他們的狀態(tài)看起來更休閑，而星巴克仿佛也意味著品味。的確，在咖啡界里，只有星巴克做到了與時尚完全融合，甚至成為一個人是否時尚的衡量標準。
除了美國，中國已經(jīng)成為星巴克最大的消費市場，舒爾茨在股東大會上三度提到中國市場，他表示，“星巴克計劃2015年在中國的75個城市開設1500家門店”。
看到中國龐大的市場容量，星巴克也不斷調(diào)整戰(zhàn)略。現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)收回幾乎所有加盟店，除了上海的個別合作店之外，全部為直營店。星巴克亞太區(qū)總監(jiān)告訴《商業(yè)價值》，“經(jīng)營直營店可以更好的控制服務、產(chǎn)品質(zhì)量，同時也能掌控整個中國市場的脈搏。”
只有標準化管理才為星巴克的野心和擴展保駕護航。
韓式連鎖：加緊圈地，看起來很美
標準化，一直是連鎖咖啡館的夢魘，尤其在中國市場。正因為星巴克看到了早期加盟店的弊端，才會收回全球加盟權，一手打造全球化標準的產(chǎn)品與服務。但韓系連鎖咖啡館卻仍沉浸在加盟的盈利模式當中，無法預見未來的危機。
作為一顆咖啡豆都不種植的國家，韓國卻是全球消費咖啡第13位的咖啡“大國”。10年前，韓國進口咖啡豆就已經(jīng)達到150萬袋，約合8萬噸，人均消費咖啡1.6千克。在韓國，本土咖啡連鎖企業(yè)的銷售業(yè)績，甚至讓星巴克也難望其項背。
韓國咖啡連鎖企業(yè)，有一套相似的商業(yè)模式：貼近亞洲飲食習慣的咖啡口味，烹制快捷簡單的華夫餅、土司、三文治配餐，寬松舒適的空間……“Caffebene”、“MAAN COFFEE”、“ZOO COFFEE”這些韓國品牌正以最快的速度在韓國發(fā)展壯大，同時進軍日本、臺灣、中國、越南等國家，分食當?shù)厥袌觥?/div>
當初“Caffebene”在韓國從10億韓元資本金起家，兩年內(nèi)達到年銷售2000億韓元，預計2015年擴張到1680家。
Caffebene的社長金善權說：“Caffebene在華主打年輕女性，針對20~30歲大學生、高收入白領及引領時尚的年輕顧客等消費群體，將會研發(fā)適合中國消費者口味的咖啡和茶類產(chǎn)品、添加中國口味的菜品等。”
在中國迅速占領市場的漫咖啡，并非土生土長的韓國品牌，而是韓國人辛子相在中國因地制宜的杰作。這個住在望京的韓國男人看到中國市場的空白，
“2007年，韓國的咖啡館數(shù)量是2800家，7年后的今年已經(jīng)達到18000家。對于中國，當下無疑是咖啡館發(fā)展的黃金時期。”
創(chuàng)建漫咖啡的前兩年，北京市場的加盟和連鎖店一共達到60余家，對新品牌來說，這是驚人的業(yè)績。漫咖啡創(chuàng)始人辛子相覺得，漫咖啡贏得消費者歡心的原因是：“除了獨特環(huán)境，漫咖啡選擇了一些有別于競爭對手的策略。在星巴克等店，咖啡是主角，但韓國的咖啡店，幾乎都以獨特的裝修風格為噱頭，這里的消費群比星巴克等更廣泛。”
所以，在漫咖啡你經(jīng)常看到正在專注工作的、學習的、討論工作的人們。舒適的環(huán)境讓消費者不愿意離開，而這樣的策略剛好與星巴克的流動消費相反。
坐落在萬柳東路最佳地段的漫咖啡，生意總是很火爆，加盟商透露，自己這間上下兩層樓的咖啡館總面積大約1000平米，前期投入高達2000萬元左右，其中包括加盟費、裝修費、設備物料費等等。加盟商向《商業(yè)價值》透露：
“漫咖啡對加盟商的門檻比Caffebene高很多，加盟商要求有開5家店的經(jīng)濟實力，必須拿到公園、學院、或者社區(qū)里最好的地段，必須是上下兩層物業(yè)。漫咖啡負責提供餐食和飲品的原料及培訓，裝修也是漫咖啡總部派人設計執(zhí)行的。開業(yè)一年以來，這里每天的流水在6000～10000元之間。”
說到盈利，加盟商表示：“我在順義的店比這里生意好，那邊基本能打平，而這家店什么時候能收回成本還不知道。開咖啡館，拼的還是地段。”
韓系咖啡連鎖企業(yè)的盈利模式幾乎一樣——招攬加盟商。以Caffebene為例，在韓國，除了少量幾家直營店以外，95%以上的Caffebene店都為加盟。其中加盟店又以50%加盟(公司和加盟商各一半)為主要模式。2012年進入中國至今，Caffebene迅速開店400家，仍是以加盟為主。
但是到今年7月，我們卻看到Caffebene的關店風潮，這背后也蘊藏了韓式加盟連鎖咖啡館的弊端。
以Caffebene北京一家200平方米的店面為例，加盟費在300萬元左右，這意味著加盟商的前期投入非常大，加上Caffebene統(tǒng)一標準的3000/平米的裝修費用、強制購入Caffebene高于市場價的設備費用(比如金佰利M39雙頭半自動咖啡機，淘寶標價7萬元左右，加盟商卻要支付12萬)、食品飲品的原材料費用等等，開一家Caffebene加盟店，前期投入在300萬～500萬之間。即使你開店順利，在經(jīng)營當中，加盟商和公司按還要按49%和51%的投資分配收益，此外還有每個月4%的管理費。
韓國咖啡館，通常看起來很美。而加盟商的日子，通常很難過。雖然韓國咖啡館以統(tǒng)一進貨實現(xiàn)產(chǎn)品標準化的目的，但高出市場價格的進貨費用讓加盟商開始想其它辦法，比如私下采購、團購，造成了各個店面口味不統(tǒng)一的結果。可即使這樣，加盟商也未必承受的起房租、管理費等壓力，最終為了減少損失不得已而關店。
這樣的關店效應像多米諾骨牌一樣，會將Caffebene在中國的加盟計劃一一推倒。Caffebene從最初的宣傳標語：“2015年中國連鎖店達到5000家，然后去香港上市”;調(diào)整成“到2015年全中國連鎖店達到1500家，然后去香港上市”;接著又是：“到2015年，全中國連鎖店達到1000家”;直到不久前：“到2015年成為世界知名的咖啡連鎖品牌”。
不斷下調(diào)的宣傳內(nèi)容背后，正是韓國咖啡品牌連鎖加盟模式的缺陷。
究竟怎樣的咖啡館才能賺錢？趙珂僮說：“咖啡館本來就是慢生意，想在這行賺快錢的人，是會砸牌子的。”
來源：餐廳資訊