在黃太吉創(chuàng)始人赫暢看來，要用互聯(lián)網(wǎng)的思維顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，其根本就是要顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的成本結構。未來，中國會進入一個超級傳統(tǒng)品牌出現(xiàn)的年代，比如肯德基背后的母公司百盛集團。

　　黃太吉創(chuàng)業(yè)兩年多以來，得到了大家的很多關注和支持，當然也有很多質疑和挑戰(zhàn)。我們創(chuàng)辦2年多，在北京、上海、成都、重慶等地在春節(jié)前后會擴展到30多家門店，這在門店模式下已經非�？炝耍�近期我們決定加快進入O2O模式，以萬能配送點的模式迅速將外賣占比提升到80％以上，成為一家更為純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，今天與大家分享我們對外賣O2O趨勢的理解和黃太吉2.0。

　　對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解

　　互聯(lián)網(wǎng)帶給我們最大的沖擊和改變，就是能改變原有商業(yè)結構，到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？我覺得互聯(lián)網(wǎng)思維要從四個方面理解。

　　第一，信息流速在增加。

　　大家手里的手機都是3G、4G，回到家、辦公室都有WiFi，在網(wǎng)絡上能傳輸?shù)臄?shù)據(jù)量都是極其大的，包括文字和視頻。信息流速加快的時候，有一些企業(yè)就能靠信息流速賺到錢，比如百度和微信，實際它們改變的是我們人與人、人與信息交流之間的信息流速。

　　第二，成本結構。

　　成本結構這件事情，比如說淘寶，過去很多賣東西的人找不著買東西的人，買東西的人找不著賣東西的人，而現(xiàn)在基本上隨便一件東西到淘寶上都能找得到。所以信息的撮合，能夠解決需求量端成本結構的問題。

　　第三，知識結構。

　　體現(xiàn)最好的兩個產品：首先是特斯拉，特斯拉到底是車還是一個屏幕，還是一個聯(lián)網(wǎng)工具？特斯拉這家公司以后是靠賣車活著，還是靠賣電活著?這都是可以探討的問題，他以另外一套思維做電動車的時候，跟傳統(tǒng)廠商做電動車是完全不一樣的。另外，Snapchat(閱后即焚)這個應用軟件，發(fā)給你的信息會自動焚掉，就是因為這條信息可能見不得人。這樣的應用，只有更年輕的人才能想到這個點子，這家公司現(xiàn)在很值錢，據(jù)說騰訊想投還投不進去。

　　第四，信用關系。

　　其實互聯(lián)網(wǎng)說到底，就是一種信用關系。我們今天能夠把我們的信息，把我們個人真實的關系鏈條，放到微信里面，那是因為我們跟微信之間有信用關系。微信是可以調用我們的數(shù)據(jù)的，當它可以調用1億、3億人信息的時候，這家公司就值錢了。所以，說到底互聯(lián)網(wǎng)模式最根本就是信用關系，我們看到支付寶、Uber、滴滴打車、快的打車等，為什么愿意花幾十億的錢請你坐出租車呢?因為它希望跟你建立信用關系。

　　我們在想黃太吉未來的模式是什么，或者我們看整個餐飲行業(yè)，中國說現(xiàn)在要經濟轉型，我們看服務業(yè)未來到底在哪里？

　　為什么說互聯(lián)網(wǎng)模式是未來的模式?第一代互聯(lián)網(wǎng)改變了什么?實際它是電商模式，它只改變了一件事：就是改變了以制造業(yè)為核心的零售業(yè)，比如圖書、服裝、家電、數(shù)碼產品等制造業(yè)。

　　原來這些東西是放在商場里賣的，但現(xiàn)在都搬到網(wǎng)上來賣，因為他們的庫存、物流成本、信息獲取成本、營銷成本，都大大的比原有商業(yè)便宜，因為沒有房租，也不需要雇傭那么多人去推銷。所以，第一代的電商模式，實際改變了制造業(yè)。

　　而在今天大家關注和討論的投資熱點是什么?比如一兩年前我們都不會認為用手機可以打車，用一個軟件就可以把打車這件事情變得這么容易，而現(xiàn)在手機不只可以打車，還可以預訂專車，甚至可以訂到像奧迪A8、A6這樣的商務車。所以，這種模式實際在改變的是服務業(yè)，即互聯(lián)網(wǎng)正在改造服務業(yè)，即O2O。

　　電商模式之后，在未來十年，甚至在更短的時間內互聯(lián)網(wǎng)對生活方式最大的改變，應該就是O2O模式，即徹底改變“服務業(yè)”。

　　電商模式與O2O模式有本質區(qū)別：電商模式中的產品通常都是那些標準產品，可以長期保存，或者可以通過主干物流的方式滿足其產品配送。所以，電商實際是“延時服務”，比如京東有個服務叫“3小時直達”，只用3小時把產品送到你面前已經算全世界最牛的電商配送服務了。

　　但是如果是O2O服務的話，比如外賣點餐這件事情，配送三小時基本上從午餐變晚餐了。我們看過一個報告，人的生理等待極限是23分鐘。超過23分鐘以后饑餓感可能就消失了，轉而變成生氣狀態(tài)了，所以如何快速送餐送到客戶面前是前提條件。所以，O2O模式跟電商思維是完全不一樣的。如果30分鐘是上限的話，服務業(yè)的供應鏈就會變得極短，“周邊即時性服務”成為核心特征。

　　O2O為什么是未來的趨勢？就是因為體驗更好、效率更高、需求更硬。

　　因為都是衣食住行這些小事兒可能不那么起眼，但都是我們每天常做的事情。原來改造這些事情的成本巨大，但現(xiàn)在有了移動互聯(lián)網(wǎng)和各種各樣的支付方法，都會變得非�？旖�。所以，我們正在面臨一個全新的知識體系，就是如何用互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的最大命題，實際上是如何改造服務業(yè)。

　　黃太吉商業(yè)模式2.0

　　中國最近跟餐飲O2O有關最大的融資行動，就是“餓了么”融資3.5億美元。這家公司更像“類淘寶”商業(yè)模式，外賣餐飲領域的O2O模式，因為他不負責送外賣，只負責訂單撮合和匹配。

　　而美國最大的外賣訂餐平臺Grubhub市值是30億美金左右，餐飲外賣平臺也是國外VC投資的熱點之一。

　　我們在分析了市面上所有進行當中的餐飲O2O模式之后，列舉了未來3種可能的發(fā)展路徑：

　　1、N店+N點模式

　　特征是僅提供訂單撮合和訂單分發(fā)，終極模式是廣告模式，即類淘寶的模式，變成了賣位置的形式：如果你的餐廳交的錢多位置就會變得更靠前，所以終極模式就是淘寶的模式。

　　因為不能實現(xiàn)標準化的終端O2O服務，在未來未必可以長久和持續(xù)，但是不失為現(xiàn)階段一條可實現(xiàn)的路徑，但已經有了一個“餓了么”，所以這個模式不是黃太吉再去考慮的方向。

　　2、N點對N點模式

　　案例就是“到家美食匯”，幫你取餐，類似京東模式，物流、配送都是自己的，我?guī)湍闳ミ@家店里取餐，送到客人面前。

　　我自己用的最多的模式是“到家美食匯”，但這種模式下這個平臺最終不能掌控產品的生產和供應鏈，商家更多是階段性利用外賣平臺，商家也許今天為了一定的流量，先犧牲利益，先把流量導來，起碼讓大家知道我在哪里，但抽傭模式還是讓商家不爽的，這與團購遇到的問題是一樣的，商家門店成本已經在哪里了，對長期存在的團購折扣或抽傭是有壓力的。

　　3、A店對N點模式

　　這是黃太吉想做的模式，而且我們也做了很多O2O創(chuàng)新。

　　我們設立一部分體驗門店，而后采用一拖五模式設立配送點，大約建立100個配送點就可以快速覆蓋一個超級城市。

　　配送產品除了黃太吉自有產品和所投資的“叫個鴨子”等關聯(lián)產品之外，我們也將大力引進如靜雅、嘉和一品等品牌餐飲企業(yè)的大眾快餐產品，第三方產品可能占到75%以上，早期我們主要聚焦于年輕白領大眾快餐。

　　我們的創(chuàng)新點在于要求所有合作第三方產品不是從其門店提貨，而是其中央工廠供應鏈直達黃太吉萬能配送點，這樣既可能保證快速的供應鏈運轉，同時，餐品的食品安全等品質才能充分保障，這是我們非常獨特的模式。這對品牌廠家是一塊真正增量的業(yè)務，跳開了門店，對其也有利可圖。

　　這種模式優(yōu)勢是產品的送餐服務可以高度標準化，產品品類可以超越門店拓展更多。

　　劣勢是前期線下支持這種外賣網(wǎng)點的布局，需要一個較大的投資和較慢的增長過程。我們希望通過控制和深度協(xié)同供應鏈解決食品安全和品質保證，我們認為這是最符合用戶期望的一種外賣體驗，所以我們選擇這種用戶體驗更有保障更可持續(xù)的商業(yè)模式。

　　所以我們認為，在這3種模式的實現(xiàn)路徑里面，黃太吉想做的是第3種。我們選擇用O2O的模式再造一個黃太吉，這是我們的期望，我們期望能夠在接下來的3-5年之內，走一條新路出來。

　　我們認為餐飲應該是重度垂直的模式。所以，餐飲外賣的核心訴求非常簡單，就三句話：我在哪?什么時間?吃什么?

　　你在不同的地方和不同的時間，吃到的東西應該是完全不一樣的。今天我看到所有的O2O外賣平臺，基本上還是原來的電商模式，就是恨不得一次性把所有東西都給你。但如果你不了解用戶，就不知道他在不同地點、不同時間段，想要吃的東西應該是不一樣的。這樣的產品匹配需求問題是實實在在存在的。

　　過去我們開店的時候是客流驅動，決定了選址。過去說開店有三個要點：選址、選址、選址。而今天變成了線上數(shù)據(jù)的驅動，選什么?選人、選用戶，我賣給誰，我賣什么，跟選址這件事情就沒關系了。

　　如何實現(xiàn)O2O戰(zhàn)略?

　　首先，強化線下網(wǎng)格化網(wǎng)點布局。

　　建立萬能配送站，原來開1家門店的錢現(xiàn)在可以開5-6個萬能配送站，便利店這樣級別的小地方，它就是為了送外賣而做的。

　　第二，整合上游的中央廚房并工廠化。

　　實際上餐飲行業(yè)里有巨大的產能浪費和產能過剩，很多餐飲品牌的目標是做一兩千家店，建了這樣規(guī)模的中央廚房，而實際上他只能開三四百家店，這樣就有巨大的產能耗損，他們現(xiàn)在都希望下游品牌能把他們的供應鏈能力接過去。所以，整合供應鏈是我們的第二步。

　　第三，易道用人。

　　我們希望用激勵制度，讓更多90后甚至95后年輕人愿意加入黃太吉，做我們的外賣終極服務人員，這里我們實際之前是做過實驗的，這是我們在黃太吉店內實行的，叫“煎餅搶單計劃”，通過采集每個標準化員工的勞動數(shù)據(jù)，到月底結帳的時候，能者多勞，多勞多得，改變利益關系。

　　我們也在自己現(xiàn)有平臺上開發(fā)了一套對我們的外賣人員的評價體系，比如你點完餐以后就會收到一個微信的推薦，我們告訴你評價我們的送餐體驗會得到什么樣的獎勵。點開可以看到這個外賣員送了多少次，這是外賣員自己的積累，我們也希望外賣員能夠不斷積累這個數(shù)據(jù)，讓他變成明星外賣員。這是我們馬上要發(fā)布的產品，所有的外賣都是能夠追蹤每一單的反饋回來，通過形成的數(shù)據(jù)，可以變成我們激勵他的因素。

　　第四，做好外賣訂餐體驗平臺。

　　我創(chuàng)業(yè)的前兩家公司都是給我們的互聯(lián)網(wǎng)公司客戶做設計和品牌規(guī)劃，而我本來就是做互聯(lián)網(wǎng)設計和用戶體驗的，所以我們團隊里本身在這方面就比較強。我們本來就是在百度、谷歌等從事互聯(lián)網(wǎng)的，只不過我們現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)是想做一家餐飲外賣的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　A店對N點的O2O模式如何重塑體驗：工廠化精選品類、社會化物流體系、移動化需求匹配。

　　所以，我們希望在2015年年底之前，能在北京建100個黃太吉外賣配送站，我們的點餐軟件注冊用戶能達到100萬，每天日均外賣訂單能夠超過1萬單，這1萬個訂單是我們從供應鏈管理-最終配送的日均1萬單，含金量是不一樣的。用京東劉強東的甘蔗理論，我們所覆蓋甘蔗是比較長的。未來數(shù)年黃太吉外賣占比超過80%、第三方產品占比超過75%，我們將成為一家更為純粹和徹底的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，公司規(guī)模將快速成長，公司估值也將是移動互聯(lián)網(wǎng)公司估值。

　　在此基礎上，未來我們類京東、類唯品會模式的自營O2O模式就可以長期持續(xù)發(fā)展了，所以黃太吉外賣模式明顯區(qū)別于“餓了么”等類淘寶模式。

　　我們覺得餐飲外賣在未來服務業(yè)里是非常非常巨大的機會，O2O化也是我們看到的非常巨大的趨勢，如果我們現(xiàn)在錯過，可能我們未來五年會后悔。

　　今天跟大家分享了黃太吉經營當中的認知改變和對商業(yè)模式的思考與探索，希望能對大家有所幫助。

來源：餐飲吃網(wǎng)