“面對激烈競爭的市場有人知難而退，有人激流勇進。但最終市場會告訴每個入局者：在今天迅速變化的消費市場中，不進則退。市場始終會選擇那些敢于對自身進行變革，不斷適應(yīng)消費者需求、敢于斷腕求新的品牌。”

18年前，德克士以4997萬美元的虧損額慘敗一線城市，被迫撤回二三線城市。

      5年前，攢足勁兒的德克士又在一線城市撲騰了一把，但無奈基因、產(chǎn)品、口碑都不具備明顯優(yōu)勢的它，再次因水土不服被迫撤回。

不過，不死心的它今年又要卷土重回一線城市。而這次，德克士似乎想的挺多。

     說起德克士重回一線城市的新動作，還得從李明元(頂新國際集團餐飲事業(yè)群副總裁)的一段親身經(jīng)歷說起。

                                                                         (德克士的第五代門店)

         2002年，他曾被安排前往卷餅界龍頭老大Chipotle Mexican Grill去學(xué)習(xí)3個月，其中有幾點讓他覺得詫異：1、偌大的Chipotle廚房里竟沒有冷庫，所有食材都是新鮮直供。2、菜單上清楚標明餐廳使用的肉食不含抗生素(當時的快餐企業(yè)誰敢這么坦白?)3、通透式廚房可以讓顧客對烹飪過程一目了然。

       也就是說，十幾年前，當中國快餐還沉浸在追求速度和標準化的時候，美國快餐就已經(jīng)意識到健康、休閑和時尚很重要了。

       因此德克士瞅準了“舒食(Fast Casual)”的機會，并提出了“東方舒食文化”的概念，它要以“舒食”來替代“速食”，并增加休閑餐廳悠閑放松的感覺。對于舒食，你也可以理解為是介于快餐(Fast Food)和休閑餐飲(Casual Dining)之間的一種餐飲形態(tài)。而德克士提出這一概念其實是5年前的事了。

Step1——店面

綠色logo為其提高識別度

       為了不讓大家因為快餐強調(diào)“時間為本”而過分緊張，它先是把原來紅黃色調(diào)，右上角還帶個小鬧鐘的logo，換成了綠色清新可愛的小鳥(糾正一下它真的是只小鳥而不是小雞喔)。

                                                                          (德克士更換了顏色清新的logo)

     整體logo給人既輕巧又不失自然與健康的感覺，關(guān)鍵還能像肯德基山德士上校老爺爺，麥當勞黃金雙拱門大M一樣有了更高的識別度。

裝修看起來更“輕”

門店外觀由原來的黃色主調(diào)變成了更加現(xiàn)代化的咖啡色;

店內(nèi)裝修則更多運用了木質(zhì)材料等天然素材，減少不必要的符號堆砌;

暖黃色燈光變得更加柔和。

評：

      為給消費者植入品牌食品更健康的形象，德克士正努力提升著自己的“顏值”。雖然是西式快餐的運作模式，但它正試圖通過餐廳的設(shè)計和氛圍的打造，給消費者營造出一種健康、時髦、簡約、舒適的感覺。

      而它所做的這些，也都是基于“舒食”概念的原點在向外延伸，它的目的就是希望打破快餐店的緊張感，讓更多人愿意來店里多坐一會兒。

店面升級之外，“產(chǎn)品策略”也是德克士反攻一線城市的重要動作。

Step2——產(chǎn)品

早餐菜單玩出新花樣

比如改良早餐時段的雞肉產(chǎn)品，推出雞肉卷;售賣早餐粥，并加入了多種蔬菜。

消費者愛吃啥我做啥

      在保證核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行產(chǎn)品口味延伸。李明元認為，一家餐廳想要與時俱進一定要保持“永遠年輕”，但也一定要有永恒不變的核心和經(jīng)典。

      德克士的核心產(chǎn)品是脆皮炸雞和脆皮手槍腿，于是它在原味脆皮炸雞的基礎(chǔ)上增加了“辣味脆皮炸雞”新口味，滿足消費者的多元化需求。

      又比如，經(jīng)過調(diào)查，德克士發(fā)現(xiàn)自己核心產(chǎn)品“脆皮手槍腿”的男女銷售占比是4：6，于是它把更多重心放到了女性顧客身上，并根據(jù)她們研發(fā)了無糖油切茶、色拉、繽紛芒果季冰激凌甜品系列等新品，以提升產(chǎn)品豐富度來獲取更多顧客。

為了好吃，拼了

      為將“舒食”與“速食”區(qū)別開來，德克士甚至不惜增加大量人力成本來保證產(chǎn)品口感和新鮮度，不像大多數(shù)西式快餐那樣選擇由供應(yīng)商 “預(yù)先炸制”到店加熱的辦法，它是將標準化原材料送到店內(nèi)，現(xiàn)場來完成所有的加工步驟，從口味上來增加消費者對品牌的記憶度。包裝換換換

       個別桶裝被替換成了盒裝，它為了讓消費者聚會時食用更方便，更能感受到新創(chuàng)意，并且讓產(chǎn)品在外帶時更易于保持品質(zhì)。

光是這些就夠了?不不，員工培訓(xùn)這一環(huán)必須得跟上。

        我們知道，星巴克曾在2008年因為業(yè)績下滑而宣布全美7100家門店同時停業(yè)內(nèi)訓(xùn)，而去年6月9號和今年4月12號，德克士也宣布全國2300多家門店停業(yè)內(nèi)訓(xùn)(7:00-11:00)的消息。而他們所做的，正是讓所有員工回歸產(chǎn)品基本操作面，專注并將核心產(chǎn)品做到極致。

評：

      德克士此次回歸產(chǎn)品口味、品類搭配組合，以及產(chǎn)品工藝上的提升，一方面是順應(yīng)Fast-casual(休閑快餐)的餐飲趨勢并積極做出轉(zhuǎn)型，另一方面也是對營銷戰(zhàn)略的良好把控。一個品牌能否走的更長遠，歸結(jié)于消費者對它的最終評價。

     而能否管理好這些評價，取決于能不能做到從消費者出發(fā)，能不能根據(jù)消費者的需求來進行產(chǎn)品設(shè)計，能不能把顧客需求與企業(yè)利益巧妙結(jié)合。

Step3——營銷

       不過說實話，要想在當下的市場形態(tài)中站穩(wěn)腳跟，光是做到前兩點還是遠遠不夠的。此次德克士回歸一線城市，加強打造會員制度算是它的一個重要殺手锏，李明元給它起了個洋氣的名字，叫“CRM+戰(zhàn)略”。

       為了對不同的會員進行區(qū)隔并對其作出精準營銷，德克士通過運用“CRM(客戶關(guān)系管理)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)”來對消費者進行分析，這樣可以在維持客單價的基礎(chǔ)上，為興趣愛好、消費特點、意向需求不同的客群，提供優(yōu)質(zhì)的個性化服務(wù)。

比如針對每次必用優(yōu)惠券的會員，可以多推送些打折優(yōu)惠的信息;

      針對熱愛嘗鮮、對價格并不敏感的會員，可以多推送新品信息;

又或者根據(jù)會員閱讀時段的不同，設(shè)置不同時段的信息推送方式等等。

      這種向會員提供個性化交互和服務(wù)的過程，既能吸引新會員、保留老會員、將已有會員變?yōu)樗乐曳郏�又能提升企業(yè)的管理模式，增加企業(yè)的市場份額。

      德克士通過對會員概況、會員性能、會員利潤等數(shù)據(jù)的挖掘，還可以建立起關(guān)聯(lián)性的數(shù)據(jù)模型用于業(yè)務(wù)的模擬和預(yù)測。

因此，“CRM+戰(zhàn)略”不僅可以反映出業(yè)務(wù)的目前狀況，讓它可以通過調(diào)整增強與客戶之間的聯(lián)系，更加適應(yīng)市場需求，這對企業(yè)的管理模式和戰(zhàn)略上也會起到很大的輔助作用，企業(yè)的風(fēng)險也就更加便于掌控。

      對消費者來說，這種個性化定制所帶來的“專屬感”，以及品牌信息傳播過程所體驗到的科技感和互動性，也有利于他們始終保持對德克士的高度熱情。

      從這三點來看，不難發(fā)現(xiàn)德克士邁出的每一步，都是以消費者需求為導(dǎo)向在做出反推。它的確變得更加謙虛、積極、有想法了，但至于一線城市的消費者買不買賬，這話還真不能亂說。

來源：掌柜攻略