本文為大眾點評CEO張濤一路走過來的感悟，包括他自己創(chuàng)業(yè)所經歷的從0到1、大眾點評發(fā)展的3個關鍵節(jié)點、與BAT正面的較量、如何用好融資等創(chuàng)業(yè)者擔心或正在經歷的問題等。

1發(fā)展的節(jié)點

在2003年和2004年的時候，只有我和一個技術人員在做網站。當時更像是個人網站，2005年的時候，另外三個朋友加入進來，我們才開始公司化的運作。

從現在看當時我們的打法還算比較穩(wěn)健，沒有太多天馬行空的東西。

實際上早期大眾點評的發(fā)展主要依靠這三個節(jié)點：

第一個節(jié)點：2003~2005年，用了差不多兩年的時間驗證「通過線上用戶的點評產生內容」這一模式是否行得通，然后才開始從上海復制到全國其他城市，從餐飲復制到其他行業(yè)。驗證成功后，2005年公司開始正式引進高管團隊，主要是財務、營銷等領域，都是我的好朋友。

第二個節(jié)點：2006年的優(yōu)惠券也算節(jié)點，后來被證明是個好的模式。這一年我們完成了第一輪融資，也開始做更多商業(yè)模式上的探討。

第三個節(jié)點：2009年移動互聯網興起加上2010年出現的團購。

總的來看貫穿大眾點評的創(chuàng)業(yè)邏輯就是精益創(chuàng)業(yè)的方式。我們的創(chuàng)業(yè)團隊并不是一下子就做得很大，一下子就找很多人，當時我們還拒絕了投資人想投更多的錢。我們關注的是先如何將一個創(chuàng)業(yè)的想法變成一個真正的產品，這個過程中包括初始的產品、修正后的產品一次次地讓用戶去體驗，最終讓用戶來告訴創(chuàng)業(yè)團隊這個產品的方向是對還是錯的。

一般而言，做產品容易犯的大錯誤就是功能太多、想得太復雜、周期太長。現在一些成熟的產品，包括喬布斯原來的蘋果系列也是，一定要把它做簡單，一定要能快速替代。

所以大眾點評剛開始的定位就是，一個小型網站不能做得太雜。我們的切入點就是餐飲，而且只做上海一個城市，北京是2004年5月份才開始做，而廣州、杭州是2005年才開始做。最初選擇一個較小的切入點并專注下去，這是創(chuàng)業(yè)成功的重要因素。

當然大眾點評能成長起來也有很多外部因素，那時也處于互聯網創(chuàng)業(yè)的「冬天」，沒有大的競爭對手，所以不是我們太強，主要是因為沒多少人對這個行業(yè)感興趣，沒有人看好這個模式，因此我們得以平穩(wěn)地渡過了初創(chuàng)時期。

2早做兩年我們一定活不了

以前的成功可能都是下一步失敗的根源，有些事情只能在特定的時候做，早兩年行不通，晚兩年就不起作用了。

現在本地生活這么火，其實讓我這樣一個在藍海中行駛多年的人非常不適應。我們是2003年開始做，美國類似的網站Yelp是2004年年底才開始做，我現在想想都有些后怕，當時莫名其妙地做了這件事情，如果再早做兩年，肯定活不到今天。在中國，如果早兩年做，我們可想一下10年前的收入水平，白領和相關行業(yè)管理程度和對新生事物的理解還是非常初級的。

我們發(fā)展一年半的之后整個公司大概五六個人，一天訪問數據可能不到10萬。但是2010年行業(yè)的情況完全變了，這里面有很多因素：首先是中國消費者的收入水準到了臨界點；其次需要感謝喬布斯，開創(chuàng)了智能手機的時代；最后是交易類閉環(huán)模式開始形成，突然之間我們覺得自己在一個最熱的行業(yè)中。互聯網真正改變服務行業(yè)，競爭也越來越激烈，但行業(yè)機會巨大，這本身是一件痛苦的好事情。

謹慎、穩(wěn)健的慣性思維也影響了大眾點評的拓展，這種慣性思維主要體現在以下二個方面：

1）、對商戶和用戶的理解不準確。2011年前后，我們自以為對商戶、用戶了解得很清楚，發(fā)現用戶群總是會分散在一二線城市的，做了10年的廣告城市就只有6個，這就讓我們形成一個判斷：有些城市對吃喝玩樂的需求是不大的。

所以當我們覺得團購模式商戶和用戶的接受度會更高，但基于之前的判斷，之前只有6個城市，所以團購這種模式能夠放大10倍，我們能夠做到50個城市就不錯了，那我們先占30個城市，這就導致了我們后來的狀況。

2）、對三四線城市的理解出現偏差。我們認為自己做點評這事，就是幫助用戶做選擇，并以為這就是我們工作的全部，別的事我們都不做。其實在三四線城市，用戶是不需要太多選擇，越小的城市他們越不需要選擇，也根本沒有太多選擇，沒有差異化競爭。所以到了長沙這種城市，大眾點評的用戶就很少了。

3找合適的人

大眾點評其實一開始是偏媒體的網站，到了大家都入場的時候，我們還沒有及時調整架構。以前做媒體管理方式相對簡單，媒體的做法做內容賣廣告，內容和廣告間不需要經常溝通，但到電商就不一樣了，每一個決策，都需要部門之間協(xié)作能力很強，需要很好的流程和系統(tǒng)。

電商團購決策最終是要有一個負責人決策的，這個決策者是我的話，等于沒有。所以當時也根本就沒有看到三線城市在變化，明明看到人家在增長，但天生就帶著有色眼鏡去看，當時認為是作假，成都這樣的城市做幾千萬，比北京還高。

過去幾年我們做得很辛苦，對人的感受特別的深，我能夠明顯感覺到一兩個人或者幾個人對于一個公司所能產生的影響，也看到一些非常明顯的效果。

最明顯的改變其實還是地推，我們所有的管理都有點像文官，地推就像一個武將，管理的方式不一樣的。2014年10月份我們推出閃惠，推到次年3、4月份沒有什么進展，4月份我們請了一個能夠搞定地推的人員，然后帶這個團隊，半年間就有非常明顯的提升。以前我們幾千號人各種戰(zhàn)斗力不強，半年換了一個人，戰(zhàn)斗力一下子從40、50分增加到70、80分左右。

最近幾年我深刻體會到，能夠找到一個合適的人，往往是成敗的關鍵，如果這個人不適合你業(yè)務的發(fā)展，要及時進行替換。外人看一個公司或許是各種問題，但其實最終可能就是公司幾個人的問題。

4最大的壁壘

說了這么多走彎路事情，接下來我要說一下我們做的比較好的地方，最突出的一個就是用戶。

我爸爸已經有80歲了，十多年前我剛開始創(chuàng)業(yè)，我到處抓壯丁，我爸爸是我抓的一個壯丁，當時他不到70歲，從來沒用過互聯網，但他如今早已成了點評的前10位食神，10大美食家之一，并且保持了大概半年多時間，在很長時間內是整個大眾點評網年齡最大的點評會員、資深會員，他的名字叫老濤，起的非常貼切。

除了身邊的人之外，你的用戶還是零，他們在哪里？他們憑什么愿意寫點評呢？你總得給人家一些好處吧。我仔細研究了以餐館評論聞名的Zagat的小冊子。最初時，如果用戶在大眾點評網上寫20份點評，我會承諾送一本類似于Zagat餐館指南的書給用戶。

2003年、2004年，網站的信任度比較低，可是當我們編輯一本書后，白紙黑字會讓用戶覺得我們比較權威、可信度比較高。后來，這本書成為建立大眾點評網品牌的營銷工具，不僅幫助網站形成了一個小的社區(qū)，還給團隊帶來了一些收入。

最開始，我對用戶需求心里沒有底，沒底兒的事就不用去做推廣。因此，最初的兩年，我最多的精力是在培育社區(qū)，多虧那時沒遇到天使投資，如果當時有很多錢砸下來，可能我就不會將社區(qū)做得非常扎實了。

現在有很多創(chuàng)業(yè)者覺得大眾點評這種網站門檻很低，這是對的，但也是錯的。剛開始的時候做這樣一個網站，實現這些功能，應該不困難。但是越到后面，門檻就會越高。像大眾點評一旦形成了一個非常忠實的用戶群，他們在里邊不斷地參與，提供點評，提供我們的內容。因為我們本身是一個消費指南型的網站，過了一段時間形成一個品牌，就類似于像查氏、攜程、米其林，到后面更多是核心用戶群黏性的一個壁壘還有品牌的壁壘。

從這個意義上講，很多web2.0的網站都是非常類似的，從競爭壁壘角度來看。如果看美國的myspace，其實這類網站很多，現在跟它競爭的產品很多；中國的豆瓣也類似，你說剛開始人們都可以做一個，但是做起來之后要取代它就有非常大的難度。

剛開始的時候，能夠吸引一批比較核心的用戶群，這是非常非常關鍵。起步階段發(fā)展可能相對比較緩慢，從一般的衡量標準，瀏覽量、使用量并不會一下子有一個爆發(fā)式的發(fā)展，這時你其實更多是在積累一批核心的用戶，而這批核心用戶的文化、寫作風格，他們的一些生活習慣決定了這個網站將來的發(fā)展情況。

5和巨頭公司的競爭

到后來越來越多的巨頭公司進入到大眾點評的這個領域，這個時候我就想巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關鍵。現在去分析巨頭，它們以前的問題和優(yōu)勢到現在都沒變過，這些公司擅長的事情是不一樣的，每家公司的原點、基因都不一樣。

騰訊擅長做什么？擅長的是一個比較純互聯網的產品，而且是偏客戶端的，偏通訊類的，因其產品能力很強，而且它有線上海量的用戶群，所以微信再適合不過它了，相反你再去跟它搞一個同樣的產品，就很容易被它干掉。

但對于騰訊，它不大擅長做一個整合產業(yè)鏈的東西，這時的產品已經不是純互聯網產品，而是一個商業(yè)模式，比如說電子商務。阿里巴巴倒是擅長做這種整合。可它的長項是做平臺，但是做大眾點評的事是需要線下落地的，這一點，淘寶又沒有優(yōu)勢。而且他們的做法很有問題：想用一個很輕的方式做一個很重的東西，他們不想沾泥。他不想做商戶那頭，但O2O必須要做商戶，只要這個觀念不變，其實挺難的，我覺得這是對阿里最大的挑戰(zhàn)。

百度是一個搜索基因。百度收購了糯米團隊，但還是存在基因的問題，純技術平臺去管重運營的是非常困難的，這比大眾點評從媒體到電商變型還困難。同時百度的流量有限，可以讓糯米翻倍，但5-10倍的可能性不大，所以不足以支撐糯米翻盤。

很多創(chuàng)業(yè)者和我說，害怕BAT的財大氣粗，其實這個行業(yè)最不缺的就是錢，關鍵是如何建立門檻。單單砸優(yōu)惠，你的切入點永遠是便宜，但便宜這個點是沒有門檻的，消費者也沒什么黏性。

當然在特定的階段，砸錢也不是什么壞事，可以教育商家和用戶。但關鍵是這個行業(yè)打到最后是否還是靠錢，比如餐飲行業(yè)，如果三年后還是搞價格戰(zhàn)、砸錢，這個行業(yè)就沒救了，打到最后必定出現一些整合。

幾家互聯網大公司都有自己的戰(zhàn)略重點，這往往也是一些小公司有機會的地方。剛開始，大公司不會派最好的資源去做這樣的事情，可這也并不意味著我們可以永遠地低估這些大公司的能量與野心。

6錢多真害人

大眾點評前兩輪融資都是幾百萬美元，一直沒有錢。第三輪融了1億美元，突然看到這么多錢，就一下子覺得公司這么強大了，很牛逼。這種感覺開始在整個公司蔓延，每個人都感覺大眾點評是一個大公司。我們當時就在分眾投了1億人民幣的廣告，因為我們覺得1億人民幣是小錢。

有錢或是沒錢都是一種壓力。沒錢也就算了，有錢時的壓力來自公司內部。我們覺得公司有錢后，發(fā)現拉手網在投廣告，糯米網投得也很兇，商戶認可他們我們不再像以前那樣精打細算，1億人民幣就這樣出去了。我們還算是一個穩(wěn)健的公司，當時都這樣做了，所以，我覺得錢多真害人。

假如你的商業(yè)模式和定位還沒有想清楚，就要盡量少融錢，原因是有兩點：

1）融到錢會讓你做錯事，而做錯的事就很難收回，而且也很浪費公司的精力。

2）如果你的公司在行業(yè)內很火，也會有來自各種各樣的壓力，怎么控制是一個問題。對于互聯網公司來說，錢肯定是需要的，因為它們一般前期不賺錢。但是融資一定要謹慎，而且剛開始融得太多，估值抬上去就降不下來了，這就意味著未來會錯失包括上市在內的機會。估值高，對你的要求就高，對董事會也是這樣。

我看到過很多的企業(yè)，覺得其中有兩類很好做：一類就是小而美，一年賺幾百萬，活得相對還可以；一類就是做到百度和阿里這樣的規(guī)模，公司大了，相對也還好做一些。最難的就是從小公司到大公司的過程。很多小而美的公司都是死在了擴張路上，因為它們常常會失控。

來源：餐飲新聞