當瑞幸不斷攪動媒體的神經...

當小龍蝦供應鏈受到資本的追捧...

當盒馬鮮生、超級物種出現在我們身邊...

今天，我們應該重新審視線下實體的重要性...

以前鴨脖是典型的街邊地攤貨水平，一般是夫妻倆拉著三輪車流動售賣。而如今，鴨脖已經進化成了現代化中央工廠的標準化產品。水果也在升級，從地攤菜市場到農貿市場，再到綜合超市到百果園這樣的全球精品水果店。無論是門店本身的經營特質還是行業加速分工，線下實體正在經歷重構，但是，歸根到底本質不變。

本文部分觀點來自掌柜攻略與天圖資本首席投資官馮衛東先生的對話，并結合團隊對餐飲實體行業的基本認知。歡迎大家留言討論。

瑞幸咖啡的B面：連鎖企業終將經歷“規模不經濟”階段  

 咖啡是舶來品，代表西方發達國家的生活方式。但茶的基因在中國人的骨子里，必然會隨著中國文化自信的恢復而復興。  年輕人愿意消費茶嗎？愿意，但味道必須不苦澀，喝茶的氛圍要活潑輕松。咖啡也是一樣的。瑞幸咖啡說它是“大師咖啡”、“自帶十個億”，消費者也會愿意去嘗試高端和新鮮的勁頭，至于能不能活得久，那就看它能不能有足夠的復購。瑞幸最大的風險就是擴張太快，一旦發現一個小錯誤，就會被數量級地放大——改變的成本很大。

                                               在還沒做好的時候就急著做大，會成倍放大改錯成本  

門店快速擴張風險大，背后的原因就在于堂食這件事是很復雜的。而如果沒有專業化的分工，想要把這件很復雜的事日復一日地做好是很不容易的。  對于我而言，除非有餐飲品牌出現很強大的、專業化分工的架構，我不會輕易投資有堂食的餐飲。因為餐飲品牌的產能是和門店數量成正比的，這其中包括門店的服務、后廚等等一系列復雜的東西，而且其實沒有什么規律可循。

除了生產上的復雜，門店數量多了，管理起來也很復雜。開幾家門店的時候老板直接管，很多問題不會暴露出來；  開幾十家門店的時候，就不可避免地出現中間層，管理的復雜性就會急劇擴大。你就要用很多的規章制度來保證有中間層還能夠管理。要把這一套體系建立起來是很昂貴的，但是一旦建立起來，就能夠去管理好幾百家、上千家店。像包括麥當勞、星巴克這些大品牌，都是在做完這些工作、開到很多家店之后，名聲才起來的。

所以這套體系建立好之前，就是幾十家店的時候，其實是沒有發揮出它的效能的，就是所謂的“規模不經濟”。  這個時間段餐廳就會出現“看起來人很多、但是不賺錢”的情況，而且會很長。為了避免這個問題，就需要把大部分生產活動都放在后臺，讓門店只有簡單的功能，以降低成本、提高服務。比如周黑鴨就是這樣，它的門店只有簡單的售賣收錢的功能，沒有其他什么環節。我們投資的奈雪，它的門店也非常的簡單，很符合我認為未來餐飲發展的方向——就是門店要用設備來代替人手。

                                                    設備的作用在某些程度上會比人更重要       

外賣鏖戰堂食的B面：品類將決定最終的業態布局  

“實體店仍然是主要的消費場景，雖然現在市場發生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值。  實體店仍然是占據中國社會消費品零售總額的85%，并且有自己獨特的價值，是消費者情感宣泄和情感鏈接的一個重要線下消費場景，未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，更是顧客的社交中心和體驗中心。”（本段摘自由弘章資本創始合伙人翁怡諾先生撰寫的《新零售的未來》）

隨著收入的提高，我們的時間變得更值錢，開始更加追求便利。外賣的最大屬性就是給顧客提供便利，它也在一定程度上促進了堂食的升級。  那未來它倆誰會占據主導地位呢？我覺得要看品類，比較綜合的餐飲品牌就有可能還是堂食的門店，但是像小龍蝦這樣的單品可能就會更多轉向外賣。

門店的存在，對于消費者來說大部分的作用都是建立這個品牌的認知。因為顧客腦袋里記不住那么多的外賣品牌，他也不愿意記，所以只有很少數的可以做成純外賣的品牌。  而且作為一種即時性消費，外賣在帶來便利的同時，它是不便宜的。對于消費者來說，他在門店嘗過味道、知道合不合口味，他就會更愿意在外賣上點這個品牌。

                                                門店重在嘗試和服務，外賣講求快速和性價比

就我自己的體會而言，我太太經常吃外賣，她主要就會點那些比較有名氣的店的外賣，因為她熟悉，她想組一桌菜就會很方便。  所以對于消費者而言，他不會特別去在意你是只做堂食的還是只做外賣的，他在意的是能不能滿足他的需求。外賣店的味道對口味，就在他心中建立了口碑；門店做得好，如果有外賣，他也會去嘗試。就算這家店沒有外賣，他也會想當然地認為有，這時候就順應他們的認知就好了，不必過分拘泥自己的定位或者規劃，一切以消費者為主。

                                                          給顧客帶來便利的外賣依舊不可取代

當然不可否認外賣市場的潛力是很大的，因為顧客對它的需求是不斷增長的。如果運營上做外賣成本可以算過來，那就應該去滿足顧客的需要，這些都不會破壞品牌本來的定位和認知。  現在出現了外賣代運營，就是這部分的專業化分工，未來也可能是一個很大的生意。因為它能夠降低管理的復雜性。有些市場你的品牌能覆蓋到，但是外賣和堂食的運營是兩套不同的體系，你的能力不足以做這件事的話，交給外賣代運營也是可以的。

品類論的B面：不要把單品、品類混為一談

零售的過去、現在、將來都在持續不斷地分化出新品類，餐飲行業也是一樣的。顧客對任何品牌都會頑固地想問這個品牌是干嘛的，這個問題的答案就是品類。 

 

但是不要把品類和單品這兩個詞混為一談，要從顧客的角度來看。品類化的東西就是顧客的腦袋里會不會在出門吃飯之前，就事先想到這個詞。如果沒有跟顧客心目中應有的品類產生關聯，就很難去激發或者對接顧客的需求。像鹵雞爪、泡椒鳳爪，這些就已經品類化了。鹵人甲實際是一家鹵味店，它只是以鹵雞爪為特色。但是小龍蝦就是自成一個品類。區分單品和品類的關鍵，其實就是完完全全從顧客的角度來看它，在顧客心目中這是一類的就是一個品類。比如鴨脖子是品類、川菜是品類、水果店是品類，只不過不同的品類有不同的經濟特性。 

                                                                      小龍蝦已經自成一類

不過這個常識也不太容易堅守。什么是一個品類的問題，就像前面說的堂食和外賣是不是對立的一樣，其實所有的顧客都是無所謂的。  顧客根深蒂固的需求就是好不好吃。做餐飲就是從顧客出發找品類，而不是選單品。不過有時候你也可以突出單品，前提是這個單品要足夠強大、要具有廣普性，不要過于地域化。

說到品類，我認為中國餐飲的連鎖化率未來會很高，它實際上就是品牌化。連鎖化率要發展得越來越高，就需要解決專業分工，降低運營難度。  過去的餐飲就太復雜，寺廟一大，各種各樣的人和事就多了，很難發展到連鎖。餐廳未來可能會保留代表自己定位的特色菜，大眾的菜品甚至包括米飯，都會由專業第三方來供應。專業化保證更好吃，標準化和規模化來控制成本，背后的復雜性就會大幅度降低。這也是我們認為餐飲業接下來發展的一個重要趨勢：大量供給的單品會由專業的第三方來供應，我們稱之為“餐飲的零售化”。品類確定了，才能向標準化進一步發展，這是堅持不變的。 

連鎖加盟的B面：品牌輸出+管理輸出+供應鏈輸出  

說到連鎖化率，就容易想到加盟。現在的加盟至少有一半都是底層加盟，就是以加盟本身為模式，只賺一層加盟費，然后換個品牌又去招商。  未來這樣的情況應該會越來越少，加盟會成為餐飲品牌突破營業天花板的一個重要方式，也是展示品牌能力的一個方面。能夠保持營業的加盟店數量，肯定是品牌的把控性很強、體系很完善的表現。

那餐飲品牌做到什么樣才能夠大規模做加盟呢？我覺得主要應該看3點：品牌輸出、管理輸出和供應鏈輸出。品牌輸出就是營銷，拉新、復購這些方面的，在顧客心目中建立品牌形象的能力。管理輸出包括人才、運營、技術、系統等等自身的模式體系，能不能讓加盟商也可以高效率地運作。供應鏈輸出就是后端，這部分是有規模經濟性的。一方面是保持品質，一方面也是降低加盟商的運營難度。

加盟是一個很大的需求，在品類化之后，就可能會劃分出很多具體的、可感知的服務，比如招商、選址。這些事情可能會交給專業的團隊去做。牢記一點，只有品類化之后，才能進一步思考，不然就是在模模糊糊的概念上模模糊糊地思考。加盟要思考的就是兩點：第一是解決增長的瓶頸，第二是解決規范化的問題。想清楚怎么做，是賺供應鏈的錢，還是享受政策的優惠，賺后邊的錢就可以了。

餐飲消費的B面：行業分工必然迅速崛起  

這兩年出現了很多餐飲投資，他們大部分都要交學費，因為他們沒有看清餐飲行業的價值創造是在哪里。  每一個行業，特別是萬億級行業，它都是有價值的，但是這個價值中樞是在不斷轉移的。哪里的創新集中最明顯，哪里就是價值中心。餐飲的創新集中的點就是在專業分工深化的這個部分。

以前餐飲是產銷不分離的，如今在餐飲的產銷分離的過程中產生了其他的渠道品牌，比如美團、餓了么、大眾點評，它們都是在新的基礎技術支持之下創新出來的。可以說價值中樞就是創新中樞，創新中樞就是價值中樞。

                                         除了菜品，風格、體系、科技……創新可以體現在方方面面  

在這個趨勢下，未來餐飲就可能會發展到多品牌的餐飲集團，就像寶潔那樣，大集團下面會出現很多細分品類。  當然，這樣的餐飲品牌首先要在單個品類上做得比較好，不能一個品牌都做不出來，還想做多品牌的集團。

餐飲人也會發生變化。供應鏈會繼續分化，包括后臺的服務，比如洗碗、清潔、供應鏈單品的預處理，甚至味道的研發、調味料的制作、勞務派遣和外包，都會變成細分品類。可能就會變成老板手里掌握一個品牌定位，剩下的事情都會被外包出去。這一塊也會是我們接下來一個重點的考察方向。這就要求品牌的差異化要做好，自身的壁壘要足夠硬，避免被同質化的能力要足夠強。

要做到這一點，老板對需求的洞察，對新趨勢、新品類、差異化競爭都要有足夠深入的理解。把品牌建立起來就像做選擇題，選擇什么不選擇什么很關鍵。專業化分工會在其中起到輔助作用，但是它也有壞處。它會阻礙一些破壞性的創新，你會受分工網絡的制約，不像都集成在企業內部的時候可以隨時調整。專業性就會形成一個價值網的鎖定，牽一發而動全身。

總而言之，未來餐飲零售化能大幅度提升效率、降低成本，讓餐廳運營變得更簡單也更安全，這一定是大勢所趨。而在這個趨勢里，消費者本位和品類論是不變的。品牌要讓顧客想得起來，被年輕一代喜歡，有新技術、新商業模式的創新。這些方面都還能有很多玩法，餐飲領域未來依然有很大機會。  

 來源：掌柜攻略