從小地攤到4000余家店的大品牌，蜜雪冰城風靡20年的秘訣是什么？
發布時間：2019-06-25
20年，對一個奶茶冰淇淋品牌來說，算得上歷經滄海桑田了。
沒有人說漢堡是小買賣，因為麥當勞把它做大了；沒有人說咖啡是個小買賣，因為星巴克把它做大了；沒有人說紅棗是小買賣，因為好想你把它做大了。如果你知道蜜雪冰城，你就會相信，冰淇淋也不是小買賣，因為一個叫張紅超的人把它做大了。
蜜雪冰城，這個1997 年起步于二線城市，經歷了行業一波又一波的洗牌后，依然生機盎然。其獨有的甜蜜感粉紅色logo鋪到了全國30 余個省份，現已擁有4000 多家店面，地跨一線至四線城市區域，已成為中國軟冰淇淋?茶飲連鎖第一品牌。
張紅超是蜜雪冰城品牌的創始人。他的生意，如果用一個字來形容，那就是“小”。
冰淇淋不大，門店也很小，這就是蜜雪冰城店的真實寫照。但是很多時候，他的門前都會排起長隊，讓人感覺不可思議。更令人意外的是，20多年來，菜單上所有的產品都不超過6元，一只大個兒的脆皮抹茶冰淇淋，常年只賣2塊。
今天小編帶您一起去看看蜜雪冰城風靡20年背后的秘訣，到底是什么？
1 這里是蜜雪冰城創業的起點
蜜雪冰城創始人張紅超一直在做小生意。他是開封人，從小跟著爺爺在商丘長大。初中畢業后，無事可做，就開始在家里養鴿子，養兔子，種黨參，十五六歲的他就開始做生意了。養沒養出名堂，種也沒種出結果，他想出去闖蕩一下。
1996年，張紅超來到鄭州，特別想做銷售的他，感到自己的初中學歷太低，沒法出去應聘，于是，不服輸的他參加了河南財經學院的自學考試，希望“可以在大學里學點東西。”其間，他有一次回商丘，發現了一個新產品—刨冰。品嘗了之后，感覺味道很好，立即想到這可能是個機會。當時他發現鄭州市場這類飲食還不多，就決定拜師學藝。
初學了一次，調出來的配料味道他并不滿意。于是他開始琢磨，心想反正就這幾種調料，無非加加減減。經過一段時間的潛心研試，覺得味道可以了，就趁暑假在金水路燕莊擺冷飲地攤，專制刨冰等各式冷飲，取名“寒流刨冰”。由于刨冰口感好，所以生意不錯，他就從奶奶那里拿了4000元錢，到鄭州文化路租了20平米的小店，更名“蜜雪冰城”，并開發出雪泡、奶昔、圣代、波打、賓治、奶茶等產品。張紅超的創業人生就這樣開始了，那時，他20歲。
沒有人說漢堡是小買賣，因為麥當勞把它做大了；沒有人說咖啡是個小買賣，因為星巴克把它做大了；沒有人說紅棗是小買賣，因為好想你把它做大了。如果你知道蜜雪冰城，你就會相信，冰淇淋也不是小買賣，因為一個叫張紅超的人把它做大了。
蜜雪冰城，這個1997 年起步于二線城市，經歷了行業一波又一波的洗牌后，依然生機盎然。其獨有的甜蜜感粉紅色logo鋪到了全國30 余個省份，現已擁有4000 多家店面，地跨一線至四線城市區域，已成為中國軟冰淇淋?茶飲連鎖第一品牌。
張紅超是蜜雪冰城品牌的創始人。他的生意，如果用一個字來形容，那就是“小”。
冰淇淋不大，門店也很小，這就是蜜雪冰城店的真實寫照。但是很多時候，他的門前都會排起長隊，讓人感覺不可思議。更令人意外的是，20多年來，菜單上所有的產品都不超過6元，一只大個兒的脆皮抹茶冰淇淋，常年只賣2塊。
今天小編帶您一起去看看蜜雪冰城風靡20年背后的秘訣，到底是什么？
1 這里是蜜雪冰城創業的起點
蜜雪冰城創始人張紅超一直在做小生意。他是開封人，從小跟著爺爺在商丘長大。初中畢業后，無事可做，就開始在家里養鴿子，養兔子，種黨參，十五六歲的他就開始做生意了。養沒養出名堂，種也沒種出結果，他想出去闖蕩一下。
1996年，張紅超來到鄭州，特別想做銷售的他，感到自己的初中學歷太低，沒法出去應聘，于是，不服輸的他參加了河南財經學院的自學考試，希望“可以在大學里學點東西。”其間，他有一次回商丘，發現了一個新產品—刨冰。品嘗了之后，感覺味道很好，立即想到這可能是個機會。當時他發現鄭州市場這類飲食還不多，就決定拜師學藝。
初學了一次，調出來的配料味道他并不滿意。于是他開始琢磨，心想反正就這幾種調料，無非加加減減。經過一段時間的潛心研試，覺得味道可以了，就趁暑假在金水路燕莊擺冷飲地攤，專制刨冰等各式冷飲，取名“寒流刨冰”。由于刨冰口感好，所以生意不錯，他就從奶奶那里拿了4000元錢，到鄭州文化路租了20平米的小店，更名“蜜雪冰城”，并開發出雪泡、奶昔、圣代、波打、賓治、奶茶等產品。張紅超的創業人生就這樣開始了，那時，他20歲。
每月有上千元的收入，完全可以養活自己了。可是刨冰制作受到條件限制，只能在夏季賣，一年只能干那么幾個月。空閑時間，沒活干時,就去找一份工作做銷售，因為他不想去工廠車間做死板的工作。別人打工要底薪，他不要，只要高提成。他說，那時從來不知道什么是苦是累，自己找工作，騎著自行車，跑遍了鄭州。
手里沒有資本，總是做這種小生意，就這樣過了三四年。直到2006年，鄭州街頭出現了一批“彩虹帽”的冰淇淋店，才徹底改變了他這種漂泊的生活。一直對小東西情有獨鐘，也許是張紅超的“微觀經濟學”。別人是賣冰淇淋，他是看見冰淇淋先研究：這種東西是什么做的，配料是什么，各種原料的比例是多少。沒有老師教，自己買書研究，甚至看看冰糕的包裝袋上的配料成分，就這樣研究明白了。明白了冰淇淋是怎么回事，他就立即行動。
新冰淇淋機太貴，他就去舊貨市場找。那時已經農歷臘月二十六了，舊貨市場馬上要關門了。他把冰淇淋機拉回自己的飯店里，開始制作。又經過幾天研究，他找到了各種原料的最佳配比比例。當時，“彩虹帽”冰淇淋賣10元，他的定價策略不是比別人低多少，而是成本倒推，看一個冰淇淋賣多少錢合適，經過推算，最終定價為2元。這樣的價格的競爭力可想而知。
一切按照“就近原則”，開始在他的門店旁邊開了一家冰淇淋店，依然沿用他賣刨冰時的名字—蜜雪冰城。從此，人們經常看到張紅超的門前排起長長的隊伍。琢磨通了冰淇淋，他想到第一個發展戰略就是多開幾家店。自己的親戚朋友先加入，他給他們提供機器和原料，教他們技術，毫無保留。就這樣，開一家，火一家。2 強勢整合供應鏈，性價比俘獲千萬顧客“蜜雪冰城？知道，那家很便宜…”這話沒錯，低價是蜜雪冰城的一個顯著標簽。來看一張產品菜單版——2元的冰淇淋，4元的燕麥牛奶，茶飲里招牌的鮮蘆薈晶鉆果茶，里面有一個專門定制的茶包，價格是6元。蜜雪冰城絕對是性價比最高的店了，當所有的冰激凌和奶茶都是一樣的味道，但蜜雪冰城幾乎只要半價就能買到時，當然更受歡迎了！
早在10年前，蜜雪冰城就打過一場漂亮的戰役——彼時，對標的另一個品牌，款式差不多的冰淇淋要賣到10元錢，蜜雪冰城以單支1元的價格，一天營收可達3000多元，這讓它在市場上站穩了腳跟。
然而，價格戰總讓很多評論者說來不屑，一個顯而易見的商業邏輯似乎是——沉淪迷失在與同行的低維競爭中，一再讓利甚至倒貼，直至退無可退，虧個血本無歸。但對能把低價做成競爭優勢而且活了 20 年(活的滋潤)的蜜雪冰城而言，“低價得起”就是它跑贏競爭對手的殺手锏。
蜜雪冰城怎么把低價從“一招鮮”玩兒成了“殺手锏”？秘密只有一個，供應鏈上做文章。
低價源于它強大的上游供應鏈整合能力，冰淇淋及茶飲產品所涉及到的原物料并不多，上游相對餐飲更容易整合，蜜雪冰城與茶山和加工企業有著深度的合作。原料大量輸出、且質量穩定，是蜜雪冰城持續低價生存的資本。當其他品牌效仿走低價路線時，沒有如此強大供應鏈的加持，無異于自己把自己逼上絕路。
早在10年前，蜜雪冰城就打過一場漂亮的戰役——彼時，對標的另一個品牌，款式差不多的冰淇淋要賣到10元錢，蜜雪冰城以單支1元的價格，一天營收可達3000多元，這讓它在市場上站穩了腳跟。
然而，價格戰總讓很多評論者說來不屑，一個顯而易見的商業邏輯似乎是——沉淪迷失在與同行的低維競爭中，一再讓利甚至倒貼，直至退無可退，虧個血本無歸。但對能把低價做成競爭優勢而且活了 20 年(活的滋潤)的蜜雪冰城而言，“低價得起”就是它跑贏競爭對手的殺手锏。
蜜雪冰城怎么把低價從“一招鮮”玩兒成了“殺手锏”？秘密只有一個，供應鏈上做文章。
低價源于它強大的上游供應鏈整合能力，冰淇淋及茶飲產品所涉及到的原物料并不多，上游相對餐飲更容易整合，蜜雪冰城與茶山和加工企業有著深度的合作。原料大量輸出、且質量穩定，是蜜雪冰城持續低價生存的資本。當其他品牌效仿走低價路線時，沒有如此強大供應鏈的加持，無異于自己把自己逼上絕路。
在配方一抓一大把，飲品制作視頻免費下載的今天，優秀的供應鏈體系，本身就能提升飲品店所在品類的準入成本。這也體現在工廠資源的把控和深度合作上。
比如蜜雪冰城夏季爆款產品冰鮮檸檬水，使用的檸檬是非洲某國供應，這款檸檬集中于廣州的進口商那里，蜜雪冰城是否進貨直接影響著進口商的成敗；包材供應商是康師傅公司旗下的一家公司，目前該公司對外業務的七條生產線，單獨拿出4條供應蜜雪冰城……
“采購量很大，議價能力就很強，結果就是我們供應到加盟者手里的產品價格，不少產品都低于經銷商，你說經銷商還怎么好去挖我們的客戶？但蜜雪冰城成功絕非依靠低價這么簡單，而是依靠品質，并愿意為品質付出成本。
以檸檬為例，蜜雪冰城試遍了國內各個產區，最終發現非洲某國的檸檬酸甜度最合適，盡管成本較高，但是最終決定予以采購。目前他們可以保證每一箱里檸檬數量一致，大小一致，新鮮度一致，供應商做不到就面臨著違約金扣除的懲罰，乃至解除合作，大體量的采購最大限度地保證了原材料的品質的同時，也控制了原料價格。
蜜雪冰城之前相中一款果醬，品質和味道一流，但是工廠對蜜雪冰城不了解，加上資金困難也不敢貿然投建新生產線。為了拿下這款產品，蜜雪冰城直接預付給老板1000萬，支持工廠上馬新生產線，雙方最終達成合作。
3 好喝的奶茶不一定是貴的
知乎上，有一個關于蜜雪冰城為什么賣得好的問題，回答基本趨同——“薄利多銷，不難喝是王道。”對大部分消費者來說，可能這就足夠了。
但蜜雪冰城想要的更多，不只是“不難喝”，不只是“性價比”，而要追求的是“好”。
而好的產品，不一定是貴的。
蜜雪冰城CEO張紅甫曾經分享意大利博洛尼亞大學城的咖啡館，咖啡醇正、環境超有feel，一杯expresso只需要1.5歐元（約合人民幣11.1元），而意大利人的月收入平均在2000-3000歐元，這正符合那個“千分之一”理論——
當一杯飲品的價格是消費者一個月收入的千分之一時，消費者才沒有購買壓力，真正將其融入到日常生活中。
“消費者的需求得到了滿足，并且愿意持續的買。”在張紅甫看來，這才是消費升級應有的模樣——抓住消費者癢點，提供更豐富與個性的體驗，不是一味靠價格提升來彰顯。
而現實情況是，奶茶市場，一方面房租、同行競爭的壓力讓低價幾乎和虧損畫了等號。同時消費者在經歷過各種“被教育”后，對便宜的產品難免心有疑慮。從另一個角度說，蜜雪冰城的社交價值還不夠高，也是事實。
縱觀實體零售業，不乏有做出成效的平價品牌，比如那個頗有爭議的“10元店”名創優品，外界質疑聲不斷，但擋不住年收入50億的數字，在一定程度上改變著消費者對“便宜無設計”的認知。
5 合理管控，確保終端店和總部步調一致數量繁多的加盟店，產生的規模效應顯著。但不可忽視的是，單店加盟形式對品牌潛在的風險——這一點，幾乎是市面上所有加盟茶飲品牌的痛點。蜜雪冰城在風控上，依托上游供應鏈優勢，形成自己的一套方法。蜜雪冰城門店的存活率能達到95%，這在茶飲市場，算得上一個極有競爭力的數字。在業務管理中，蜜雪冰城創造了很多新模式，比如員工“比課”，主管和部門“業績對賭”等，員工在這種新模式下成長速度超快，一線員工管控店面駕輕就熟，加上員工收入和業績掛鉤，該公司250個督導員（按照1:10配對，即一個督導對應10家加盟店）在下面具體面對每家加盟店遇到的情況時，就會展現出高超的應對水準。以西安為例，西安有60多家加盟店，6個督導員常駐西安，巡店常態化，店主遇到的經營難題，督導多數可以當場解決，解決不了的問題，6個督導商議解決，如實在決策不了轉交總部，總部反饋指導方法；另外一面，如果哪家店從總部要貨量出現較大變動，督導必須找到原因，如果店面從外面進貨，導致產品良莠不齊，總部將直接解除合同，這對加盟商的制約有著非常關鍵的作用。基于對品牌形象的統一要求，在門店管控方面，督導也會采取開具違約通知單的方式，“比如我們要求一杯飲品，封蓋處到飲品的距離為0.8厘米，督導發現做不到這個標準的，要開具違約通知單，一次繳納500元違約金，如客戶還是不改進，總部有權取消特許加盟資格，直至解除合約。開始這個管理措施有些客戶抵制，但是為了我們的品牌發展，產品品質如一，必須堅決執行。取得的效果很明顯，店主或者店長沒有哪個敢隨隨便便做一杯產品交到消費者手里，這就保證了所有蜜雪冰城門店產品的品質。
蜜雪冰城嚴格管控終端店，目的是促進業績增長，確保終端店和總部步調一致：如果不服從管理，我們就會取消合作。不服從管理的表現有很多種，比如宣傳海報泛黃了還不換掉、不更新新品、胡亂提要求、堅守老店面形象不愿意升級等等，在蜜雪冰城的規劃里，每年都會解約一定比例不符合公司發展要求的加盟店。
蜜雪冰城品牌自創立發展至今，始終保持著一種創業的勁頭和奮斗的精神。蜜雪冰城的遠景規劃是5-10年擁有不低于12000家店，年產值100億。蜜雪冰城CEO張紅甫認為在未來的發展中，必有一場中西方文化的競爭，必有一場咖啡和茶的競爭，所以蜜雪冰城未來的競爭對手一定是星巴克。
來源：開店36計.
蜜雪冰城嚴格管控終端店，目的是促進業績增長，確保終端店和總部步調一致：如果不服從管理，我們就會取消合作。不服從管理的表現有很多種，比如宣傳海報泛黃了還不換掉、不更新新品、胡亂提要求、堅守老店面形象不愿意升級等等，在蜜雪冰城的規劃里，每年都會解約一定比例不符合公司發展要求的加盟店。
蜜雪冰城品牌自創立發展至今，始終保持著一種創業的勁頭和奮斗的精神。蜜雪冰城的遠景規劃是5-10年擁有不低于12000家店，年產值100億。蜜雪冰城CEO張紅甫認為在未來的發展中，必有一場中西方文化的競爭，必有一場咖啡和茶的競爭，所以蜜雪冰城未來的競爭對手一定是星巴克。
來源：開店36計.