一文說透，餐飲新零售的探索和進(jìn)化
喜茶推出的瓶裝飲料，2021年覆蓋了3萬+線下銷售網(wǎng)點(diǎn)；眉州東坡旗下預(yù)制菜品牌—王家渡完成近億元融資，正緊密籌備上市；楊國福麻辣燙計(jì)劃于2022年及2023年每年將推出約20-25款零售新產(chǎn)品……
今天我們來系統(tǒng)地聊一下餐飲零售的話題：
- 餐飲零售為什么會(huì)火起來，成為大批企業(yè)眼中的“肥肉”？
- 餐飲層面的零售和新零售有哪些區(qū)別和變化？
- 各餐飲品類在產(chǎn)品零售化的探索中有哪些創(chuàng)新？
- 各品類產(chǎn)品零售化的方法有哪些普遍規(guī)律值得借鑒？
- 中小品牌布局零售會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？
疫情后，餐飲新零售火起來的原由
要回答這個(gè)問題 ，得從四個(gè)角度去分析：企業(yè)角度、消費(fèi)角度，技術(shù)角度和模式角度。
企業(yè)角度：營收緊縮，在零售業(yè)務(wù)上找增量
疫情下，大批餐飲品牌收入緊縮，急于尋新增長點(diǎn)時(shí)便盯上了零售。各品牌紛紛加大馬力，投資金、搞研發(fā)，死磕零售業(yè)務(wù)。
以海底撈為例，2019年起，海底撈逐步加大了在新零售業(yè)務(wù)的投入。其2021年財(cái)報(bào)顯示，新零售產(chǎn)品收入同比增長63.2%，增速非常明顯。此前2017年，海底撈新零售相關(guān)收入僅為3000萬元，2021年已經(jīng)做到了6.87億元，明顯已經(jīng)成為了品牌的新增長曲線。
消費(fèi)角度：“無趣”找“樂趣”，需求加持零售業(yè)
在“做飯”中找樂趣。疫情下，大家宅在家里，為更好度過空閑時(shí)間，開始重新“掌廚”，可他們又怕操作麻煩，制作繁瑣，油煙味重。瞧準(zhǔn)“商機(jī)”的餐飲品牌們快速把菜品做成易操作、省時(shí)間、可零售的預(yù)制菜品，受到許多消費(fèi)者的歡迎。
在購物和娛樂中尋樂趣。疫情期間，消費(fèi)者的大量注意力也轉(zhuǎn)在了娛樂和購物上。觀看直播平臺(tái)，讓餐飲零售產(chǎn)品得到曝光；瀏覽電商平臺(tái)，讓餐飲零售產(chǎn)品銷量猛增。
技術(shù)角度：技術(shù)突破性發(fā)展，預(yù)制菜品變得普及
預(yù)制菜的概念早已存在很久，也早有企業(yè)將其商業(yè)化的案例。可長期以來，“預(yù)制菜”并未爆發(fā)式增長，直到疫情后才開始爆火。這其中的原因，除“天時(shí)、人和”外，“地利”也是關(guān)鍵，這“地利”就是冷凍技術(shù)的突破。
冷凍技術(shù)的突破，讓難長時(shí)間儲(chǔ)存的菜品儲(chǔ)存時(shí)間變長，也讓許多菜品即便冷凍解除依然可維持新鮮口感。技術(shù)性的突破，讓預(yù)制菜變得普及，讓零售產(chǎn)品變得豐富。
模式角度：模式成熟，品牌探索零售的信心增強(qiáng)
零售模式成熟，分三個(gè)方面：渠道多樣、物流穩(wěn)定、技術(shù)成熟。渠道的多樣、物流的穩(wěn)定、技術(shù)的成熟降低了零售的參與門檻，增加了無數(shù)餐飲人探索的信心和難度。
渠道多樣。這幾年，隨著新零售業(yè)的發(fā)展，做零售可選擇的渠道十分豐富。搞直播，可選抖音和快手；玩電商，可選淘寶、京東和拼多多；布（布局）口碑，可選大眾點(diǎn)評和小紅收。
物流穩(wěn)定。有銷售渠道，有對應(yīng)產(chǎn)品，必然會(huì)配套相對應(yīng)的物流系統(tǒng)。市場也早已提供了解決方案，,產(chǎn)品運(yùn)輸可選圓通、順豐；物流暫存可選菜鳥驛站和指定商店。
技術(shù)成熟。大數(shù)據(jù)、無人技術(shù)、支付體系組建了餐飲零售業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。大數(shù)據(jù)可優(yōu)化選品、降低運(yùn)營和管理成本，增加產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率；無人技術(shù)可提高運(yùn)輸效率，實(shí)現(xiàn)無接觸配送；支付體系，可靈活支付，促進(jìn)現(xiàn)金流動(dòng)。
餐飲零售到新零售的變化
聊完餐飲零售火起來的原因，我們再來說說，餐飲零售到底是什么？
在零售的眾多定義中，最被廣泛接受的是：零售是將人和貨鏈接在一起的場。舉個(gè)例子，餐飲的場是實(shí)體店，貨是小吃、菜品和火鍋等各種品類，人是消費(fèi)者、顧客和品牌粉絲。所以有人才說：“零售是人、貨、場的組合。”
按照這邏輯推演，餐飲新零售就是用新技術(shù)、新工具重組“人”“貨”“場”，以實(shí)現(xiàn)更高效率的零售。換句話來說，新零售本質(zhì)也是效率更高的零售。這個(gè)效率拆開便是：場的效率，人的效率和貨的效率。
場的效率
傳統(tǒng)零售的“場”多數(shù)是固定場所，新零售插上了新技術(shù)、新渠道的翅膀，將固定的場變成了24小時(shí)時(shí)段、無物理空間限制的“場”。
“場”的變化，也帶來信息流、物流、現(xiàn)金流的變化。信息流是消費(fèi)者獲取產(chǎn)品信息的手段；物流是消費(fèi)者帶走商品的方式；現(xiàn)金流是消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)的支付形式。
（1）信息流的改變。
傳統(tǒng)餐飲零售，消費(fèi)者獲取商品，只有去實(shí)體店，才可了解實(shí)物的價(jià)格、樣貌以及口味。電商和外賣平臺(tái)普及后，消費(fèi)者獲取產(chǎn)品信息的途徑也發(fā)生了改變。這樣的改變有好處也有弊端，好處是消費(fèi)者了解產(chǎn)品信息更詳細(xì)全面；弊端是不能直觀立體地感受產(chǎn)品的具體細(xì)節(jié)。
為解決這問題，餐飲新零售的“場”又進(jìn)行了一次迭代升級，搭上了直播的便車，主要的形式是主播用直播展現(xiàn)產(chǎn)品真實(shí)樣貌，用講解分享產(chǎn)品詳情。
（2）物流的變化。
以前消費(fèi)者買完產(chǎn)品，要么線下吃 ，要么打包帶走。物流體系的搭建，給“場”又增了兩種方式：外賣配送和快遞配送。外賣配送是在外賣平臺(tái)下單，外賣員就近送到家；快遞配送是電商平臺(tái)下單，快遞員跨區(qū)域配送到手。這兩種配送方式，前者叫即得性物流，后者叫跨區(qū)域物流。兩個(gè)物流形式對應(yīng)不同的消費(fèi)的需求：即得性物流，滿足消費(fèi)者當(dāng)天下單，當(dāng)天得到的迫切需要，它的核心指標(biāo)是“近”；跨區(qū)域物流，滿足消費(fèi)者當(dāng)天下單，隔天得到的需求，它的核心指標(biāo)是“快”。
（3）現(xiàn)金流的改變。
傳統(tǒng)的支付方式是現(xiàn)金支付，這種支付方式只能線下支付，還受物理空間所限，極大壓制了消費(fèi)購買欲。隨著數(shù)字化貨幣技術(shù)和支付信用體系的建立和成熟，餐飲零售產(chǎn)品的支付方式擺脫了物理空間的依賴，變得隨地可購買、隨時(shí)可支付。
人的效率
零售的核心是人（消費(fèi)者） ，因?yàn)橛腥瞬庞匈徺I，才有收入，“場”和“貨”才顯價(jià)值。那衡量人的效率是什么呢？
線上空間是銷售額、是零售收入；線下空間是評效、是店面單位空間的收入能力，若將這些指標(biāo)拆解會(huì)得到這樣一個(gè)公式：收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購率。所以人效率的提升，也是流量的變化、轉(zhuǎn)化率的變化、客單價(jià)的變化和復(fù)購率的變化。
（1）流量的變化
零售的流量可分為三種，分別是旺鋪流量、品牌流量和數(shù)字化流量。一個(gè)依托于地理位置，一個(gè)依賴于品牌認(rèn)知，一個(gè)依靠于數(shù)字技術(shù)。
首先，旺鋪流量。傳統(tǒng)獲取流量的方式是選址流量，找個(gè)好位置，即能觸達(dá)更多目標(biāo)消費(fèi)者的位置。
其次，品牌流量。隨著連鎖模式的興起、品牌意識(shí)的增長，餐飲業(yè)逐漸有了“品牌流量"的概念，消費(fèi)者選品類時(shí)，會(huì)先選熟知的品牌產(chǎn)品。
最后，數(shù)字化流量。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟以及各大平臺(tái)的興起，零售流量也發(fā)生了改變。
這種改變有二種，一種是購買來的平臺(tái)流量，如百度的競價(jià)、抖音的信息流、外賣平臺(tái)的廣告排位、電商平臺(tái)活動(dòng)廣告等；別一種是自己有控制權(quán)的私域流量，如依托企業(yè)微信的社群流量、公眾號(hào)流量和小程序流量。
這些流量也被稱為數(shù)字化流量，可以通過數(shù)字化工具，核算出產(chǎn)出比進(jìn)而控制流量的成本和收益。
（2）轉(zhuǎn)化率的變化
在零售中決定轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)有價(jià)格和品質(zhì)、銷量和評價(jià)、口碑和種草、描述和圖片、品牌和活動(dòng)。
首先，價(jià)格和品質(zhì)。衡量價(jià)格和品質(zhì)的指標(biāo)叫性價(jià)比，品質(zhì)越好，價(jià)格越低，轉(zhuǎn)化率越高，銷量就爆。如瑞幸生椰系列的咖啡，具有星巴克的品質(zhì)，卻是星巴克一半的價(jià)格，自然銷量猛增。瑞幸運(yùn)用數(shù)字化工具提升了管理和運(yùn)營的效率，壓縮了成本結(jié)構(gòu)，降低了產(chǎn)品價(jià)格；優(yōu)化了需求的針對性，確保了活動(dòng)和發(fā)券的靈活性，刺激了消費(fèi)。這點(diǎn)也是大多數(shù)爆款零售產(chǎn)品所具備的特點(diǎn)：用新技術(shù)和工具打造極致性價(jià)比的餐飲零售品，提高轉(zhuǎn)化率。
其次 ，銷量和評價(jià)。一旦用新零售的方式在各線上渠道銷售產(chǎn)品，消費(fèi)者便很難見到實(shí)物。為此，他們?yōu)闇p少受騙的可能性，會(huì)看銷量判斷產(chǎn)品的流行性，看評價(jià)判斷產(chǎn)品的好壞性，以此綜合對比該零售商品是否值得下單。
緊接著，口碑和種草。現(xiàn)在的消費(fèi)者對比完餐飲零售產(chǎn)品前，還會(huì)有一定的猶豫，所以，他們會(huì)看第三方的評測，比如抖音各類食品博主的綜合評測，小紅書各類食品博主的使用感受等。
最后，描述和圖文。消費(fèi)者在電商渠道獲取的產(chǎn)品信息，大多是通過文字描述和圖文展現(xiàn)。文字描述刺激著消費(fèi)者理性消費(fèi)，圖文刺激著消費(fèi)者感性購買。所以，布局新零售時(shí)，文案描述和圖文展示也是提高轉(zhuǎn)化率重要一環(huán)。
（3）客單價(jià)的變化
新零售提高客單價(jià)有一個(gè)方法，叫做連帶率：用特色產(chǎn)品積攢足夠多的消費(fèi)者，再根據(jù)消費(fèi)者的需求去開發(fā)相關(guān)的零售商品提高客單價(jià)。如喜茶，用果茶+奶茶的方式收獲了大批粉絲，在此基礎(chǔ)上數(shù)次開發(fā)和迭代了系列周邊產(chǎn)品。
（4）復(fù)購的變化
傳統(tǒng)餐飲零售銷售產(chǎn)品，會(huì)以統(tǒng)一會(huì)員的形式來鎖定長期需求，抬高復(fù)購率。一旦產(chǎn)品放在零售渠道便需要針對不同零售平臺(tái)，制定會(huì)員策略。如喜茶針對淘寶推出了淘寶店鋪的會(huì)員體系：消費(fèi)達(dá)到一定額度，便可從入門級的新晉萌茶，晉升到最高等級的茶茶品鑒官；購買一定金額的購物金，享受的優(yōu)惠，購物?的額度就越豐富。此外，喜茶還為刺激品牌消費(fèi)者進(jìn)一步購買，還推出限量打折、限時(shí)促銷等活動(dòng)。
貨的效率
零售的“貨”的生存要經(jīng)過D-M-S-B-b-C的過程：D（設(shè)計(jì)）開始構(gòu)思產(chǎn)品，經(jīng)過M（制造），經(jīng)過S（供應(yīng)鏈），經(jīng)過B、b（大小商家），終于與C（消費(fèi)者）見面。
“貨”的效率的提升，便是通過技術(shù)手段改變這路徑或縮短這路徑。如直播帶貨，去掉了大小商家，直接從產(chǎn)生制造，到供應(yīng)鏈，再到消費(fèi)者。所以直播帶貨的模式是：M—S—C。
各品類產(chǎn)品的零售化探索
說完了餐飲新零售的變化，我們再說說各品類的餐企在零售化上的一些探索。
咖啡的零售化
將高銷量的咖啡零售化。瑞幸最具銷量的咖啡是生椰系列，其便以此開發(fā)出了瑞幸生椰漿系列，價(jià)格和份量分別設(shè)置成44.9元的6盒裝和79元的12盒裝。這款產(chǎn)品的銷量在瑞幸APP中排名靠前，還被消費(fèi)者調(diào)侃：“神還原生椰拿鐵”。
將咖啡開發(fā)成即溶咖啡。即溶咖啡是將烘焙的咖啡豆中有效的成分提取出來變成咖啡粉，可直接用水沖調(diào)的咖啡。許多咖啡品牌都將主打產(chǎn)品開發(fā)成了速溶咖啡，如瑞幸的元?dú)庀盗屑慈芸Х取L(fēng)味漫游系列即溶咖啡；星巴克的家享速溶咖啡粉。
利用品牌影響力賣周邊產(chǎn)品。如星巴克推出的星杯系列；瑞幸推出的馬克杯、保溫杯、隨行杯和咖啡杯。除了賣杯子，還可以銷售咖啡相關(guān)的器械，如瑞幸售賣的“心想膠囊的咖啡機(jī)”和咖啡手沖壺。要注意的是，咖啡品牌要賣周邊，一定要“圈養(yǎng)”足夠的忠實(shí)粉絲，有粉絲基礎(chǔ)，周邊產(chǎn)品才有人買單。此外，還要有長期合作提供周邊產(chǎn)品生產(chǎn)的供應(yīng)商，確保周邊產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)，否則很難實(shí)現(xiàn)盈利。
茶飲的零售化
根據(jù)零售場景將茶飲改成瓶裝飲料。如喜茶將店鋪銷量靠前的茶飲，設(shè)計(jì)和包裝成了各種口味的瓶裝飲料，在淘寶、天貓和各線下超市同步銷售。
根據(jù)泡茶+送禮的場景將茶制成茶包。如喜茶靈感一周的茶禮盒，設(shè)置了綠研、嫣紅、金玉、桂花綠、茶金玉鳳、知秋、四季春7款口味的茶包。再如奈雪的袋包茶，設(shè)置了葡萄、蜜桃、烏龍、水果茶等5款口味的茶包。
燒烤的零售化
將產(chǎn)品做成半成品。在電商平臺(tái)上，有些商家將各種肉類開發(fā)成燒烤半成品，采用真空包裝，防止配送時(shí)時(shí)壞掉。
售賣燒烤調(diào)料和烤架。一些消費(fèi)者愛吃燒烤，可就是烤不出好的味道，所以一些精明的創(chuàng)業(yè)者針對該需求，研發(fā)出了孜然粉、辣椒粉、咖喱飯等燒烤過程所需的各種撒料和蘸料。此外，有些消費(fèi)者喜歡帶家人和朋友外出去烤，可缺燒烤架，一些品牌店便推出了各種符合外出場景的燒烤架。
小吃的零售化
原料逐一拆開，將產(chǎn)品變成料包和半成品。一家叫劉一泡的品牌，就將羊肉泡饃的原料拆分成泡饃、湯（水和調(diào)料）和羊肉，之后效仿方便面制作工藝，將饃和牛羊肉做成可保存半成品、將湯料做成了料包。搞定這些后，再將其封存真空袋中，在淘寶上銷售。
不僅羊肉泡饃，一些重慶小面也效仿這一方法，進(jìn)行了“零售化升級”。特色小吃在升級成零售產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)思路是可借鑒的。
火鍋的零售化
火鍋底料“零售化”。將火鍋底料的味道單獨(dú)提取出去，變成料包。如海底撈針對大眾喜歡的火鍋口味，推出了番茄、清湯、牛油、麻辣、三鮮5種經(jīng)典口味的火鍋底料，以便消費(fèi)者在家吃到海底撈口味的火鍋。
火鍋口味產(chǎn)品化。將火鍋口味延伸到其他品類。如海底撈將火鍋口味融入到了酸辣粉上，推出了牛肚、什錦粉、牛肉粉三款不同口味的酸辣粉。
火鍋產(chǎn)品外賣化。針對外賣場景開發(fā)火鍋產(chǎn)品。如小龍坎，針對外賣場景，再借鑒自熱鍋的模式，推出了帶有小龍坎火鍋味道的自熱小火鍋系列。
餐飲產(chǎn)品零售化的普遍規(guī)律
從各品類的產(chǎn)品零售化探索來看，有沒有哪些普遍規(guī)律是值得借鑒和套用的？
有，它們分別是：產(chǎn)品禮品化、產(chǎn)品速食化、產(chǎn)品調(diào)味品化、產(chǎn)品半成品化、特色產(chǎn)品零售化。
產(chǎn)品禮品化：將產(chǎn)品包裝成禮盒，饋贈(zèng)朋友和親人，表達(dá)感情，增加情誼。如上面我們提到的喜茶一周的茶禮盒，便是將茶和送禮結(jié)合，通過送禮的場景擴(kuò)展?jié)撛谙M(fèi)者群體，還刺激了品牌用戶的購買欲。
產(chǎn)品速食化：針對“攜帶便捷”“用食快捷”等需求，推出可長久保存的速食類零售品。其中以自熱火鍋、自熱米飯、螺螄粉以及酸辣粉最為代表。
產(chǎn)品半成品化：半成品是各類餐企將菜品清洗后，分開包裝，再由專業(yè)人士配上料包，附上操作步驟和說明，消費(fèi)者拿到手，按照說明簡單操作即可。
產(chǎn)品調(diào)味品化：將產(chǎn)品的口味做成底料、調(diào)味劑，讓產(chǎn)品口味可遷移在其他場景上，比如海底撈和小龍坎推出的火鍋底料和蘸料以及燒烤品牌售賣的撒料。將產(chǎn)品口味單獨(dú)開發(fā)成調(diào)味產(chǎn)品，需滿足兩個(gè)條件，一個(gè)是產(chǎn)品口味在店內(nèi)實(shí)驗(yàn)了無數(shù)次，粉絲能接受；二是相關(guān)產(chǎn)品在市場上已有相關(guān)品牌實(shí)驗(yàn)過，盲目嘗試會(huì)背負(fù)很大的試錯(cuò)成本。
特色產(chǎn)品零售化：品牌的拳頭產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品以及銷量好的產(chǎn)品制作成預(yù)包裝的產(chǎn)品。如船歌魚水餃，將它的水餃推向了零售平臺(tái)，據(jù)說曾經(jīng)全渠道銷售額突破 500 萬元，蟬聯(lián)天貓雙 11 水餃類目三連冠。
中小品牌做零售的挑戰(zhàn)
模式挑戰(zhàn)：環(huán)節(jié)繁瑣，操作困難
一款產(chǎn)品要打造成零售產(chǎn)品是一件繁瑣的過程：上市前，要經(jīng)過需求調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)和測試，上市后，要投放廣告、收集用戶反饋和銷售數(shù)據(jù)、優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品。
這一系列環(huán)節(jié)，還有許多方法和流程，對大型餐企來說都是一件繁瑣的過程，更別說對于經(jīng)驗(yàn)缺乏、團(tuán)隊(duì)不足的中小品牌了。
資金挑戰(zhàn)：費(fèi)用高昂，投入太大
品牌零售產(chǎn)品要穩(wěn)定供應(yīng)，自然要建設(shè)供應(yīng)體系。這是筆不小的費(fèi)用。西貝為支持功夫菜的穩(wěn)定供應(yīng)，曾投資6億建立中央廚房做產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化。此外，一款零售產(chǎn)品要獲得銷量，肯定還需要投入一定的營銷費(fèi)用。這些費(fèi)用疊加起來，對中小品牌來說數(shù)目不小。
倘若品牌想要布局無人零售設(shè)備，讓產(chǎn)品覆蓋更多的人群，就更加要龐大的資本支持。瑞幸做無人零售時(shí)，光一臺(tái)咖啡機(jī)的成本就高達(dá)12萬。
競爭挑戰(zhàn)：層出不窮 ，四面楚歌
中小品牌的零售產(chǎn)品即便實(shí)驗(yàn)成功，也會(huì)面臨大品牌的競爭以及一些跨界品牌的侵?jǐn)_。一款產(chǎn)品有巨大的利潤空間，競爭者自然群起而攻之，這是餐飲市場叢林法則之一。
渠道挑戰(zhàn)：經(jīng)驗(yàn)欠缺，運(yùn)營困難
零售產(chǎn)品上市后，必然要覆蓋各大渠道，以擴(kuò)大曝光增加銷量，可不同的渠道都有相對應(yīng)的規(guī)則、操作步驟和運(yùn)營方法。品牌要把不同渠道的操作和運(yùn)營做得出色，一要有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和方法論支撐，二要有相關(guān)團(tuán)隊(duì)操作支持日常運(yùn)作，這對于大多數(shù)中小品牌來說是難以實(shí)現(xiàn)的。
總結(jié)
我的產(chǎn)品是否可以零售化？這是當(dāng)下許多餐飲人關(guān)心的問題。畢竟在不確定的大環(huán)境下，企業(yè)的增長難以突破。
只是，餐飲零售化的前路依然困難重重，還需很長時(shí)間去探索諸如渠道方法論、零售標(biāo)準(zhǔn)化等等。好消息是，雖前路挑戰(zhàn)眾多，但餐飲零售是已被驗(yàn)證可行的市場，是真需求，未來的前景值得期待。
文章來自《紅餐網(wǎng)》